口述 / 張明正‧ 撰文 / 王志仁

我曾在惠普電腦當過業務員，後來離開，到一家本地的電腦公司應徵，找新機會。當天面試完，老闆當場告訴我被錄用了，而且職位是總經理。我一聽很高興，第一次當主管，居然就是總經理。

我接著問老闆，那我管幾個員工，老闆也很坦白：「現在公司就只有你一個人。」我進一步追問，才弄明白，原來公司先前的員工都離職了，走得一個不剩。我上任的第一件事，就是再招聘新員工，同一時間還得趕緊熟悉公司的業務內容，以及處理前任總經理留下的爛攤子，搞得我每天都很累。我現在回想，覺得當年太幼稚了，怎麼會接下這份工作，甚至還面試新人進來，就好像一個瞎子在找另一個瞎子。

學會授權，放手讓底下的人做事

這家電腦公司是做代理的，主要進口美國一家電腦公司的迷你電腦。主要股東有好幾位，但是都和電腦無關，其中有開歌廳的，也有在台北迪化街賣布的。他們對電腦一竅不通，只是因為當時電腦很熱門，所以集體湊了錢進來攪和一下，就成立了這家公司。

這些股東過去都是憑江湖經驗賺錢，對公司管理根本不懂，也不在乎，只想把賣布和經營歌廳那套模式搬到電腦公司來，所以先前員工都待不住。我自己是學電腦專業出身的，又在外商待過，就想把新的制度帶進公司。 因為這樣，我太過著急，覺得什麼事交給員工做都不放心，總是要一再提醒和盯進度，弄得員工和我自己都很煩，最後很多事我乾脆就自己攬下來做。久了之後，員工都變得很被動，心想：「反正有老闆會收尾。」結果他們愈來愈懶，我愈來愈累，每天加班到半夜，事情永遠做不完。從這件事情上我開始學會授權。真正有能力的主管不是把自己累死，而是能放手讓底下的人做事。

我學到的第二件事是設立優先順序。不管你的公司多小，或者你只是一個小部門的主管，都要懂得訂策略，設優先順序，決定哪些事要做、哪些事不做。這可是管理員工的原則，而且這些原則必須很清楚。

日本人常說：「老闆看屬下要3年，屬下看老闆只要3天。」很多你認為沒什麼的事，屬下可敏感了，而且會放大去看，所以你希望他們做什麼、不做什麼，一開始都要講清楚，而且要以身做則，如果言行不一，會讓員工混淆，同時對你不信任。

有所堅持，選擇權握在自己手上

就在公司逐漸上軌道時，更大的困難來了。首先是原廠又來塞貨。我一直對外商派來亞洲的業務代表沒有好感，我們當時代理的這家美國公司代表欺負我是菜鳥主管，第一次來找我就要塞貨給我，幫他做業績，而且後來每次來台灣都要塞貨。我當時光是處理前任總經理留下的庫存，就已經很費力，還得面對這老外，真是痛苦不堪。而且這傢伙每次來談生意，還要我們幫他找女人，實在很沒格調。

但是我們能怎麼辦？我們公司只有一項產品，完全受制於人，只能忍氣吞聲兼陪笑，委曲求全。我後來為什麼創辦趨勢科技，就是從這裡得到教訓，不要再去代理別人的產品了，一點尊嚴都沒有，不管再怎麼苦，我都要開發自己的產品。

那時候碰到的另一個困難，是人性考驗。我原本認為商業界都很複雜，教育界應該算是比較單純的，所以花了很多工夫開拓校園市場。就在快有結果之時，正好碰到中秋節前，客戶居然暗示要收紅包，我一聽就傻眼。公司開歌廳的那位主要股東，也問我要不要帶客戶到歌廳去坐坐，生意會比較好談，我也拒絕了。

我很討厭偽善，但是在很多情況下只要包個紅包或送個禮，訂單就會拿到，那種誘惑真的很大。好幾次我都問自己：「我真的要堅持下去嗎？」但是，我又想到，這種事只要有第一次，以後就會覺得合理，就會一路下去，沒完沒了。

我是輔大畢業的，有一位朋友還在學校當神父。我在最困惑的時候，曾回學校去找他，他鼓勵我「一定要堅持下來」，我也終於堅持下來。做生意已經夠倒楣了，如果連人格都要出賣，那才是損失大了。做生意無商不奸，不可能做完全正派的事，但是我絕對不做不對的事。老闆要我做兩本帳，當時會計是我找來的，我一直抗拒做假帳，一次、兩次，也就撐下來了。

我在這家電腦公司前後待了兩年半，最大的收穫是學會「不是每一個人這麼做，你就得跟著做，選擇是在自己手上的。」

張明正小檔案
出生：1956年
學歷：美國理海大學電腦碩士
現職：趨勢科技董事長
經歷：惠普科技業務員、趨勢科技創辦人

圖片來源/Shutterstock