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認清吧!工作與生活之間沒有平衡,只有取捨

2014-03-08 MT 《經理人月刊》編輯部
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「我在個人生活與工作之間兩頭燒了好多年,對於工作與生活之間是否有平衡點這件事,我只有一句話好說:絕對不可能!」

卡布里拉是一家軟體公司的區經理,她說:「我承認,我並不完美,也無法面面俱到,最起碼在同一個時間點裡沒辦法全面達到。有時候我是個適任的銷售人員,但成了個糟糕的媽媽;有時候是個好老婆,卻是個爛主管。」她繼續往下表示,在工作與生活兩者之間的協調只有無止息的抉擇和取捨,但這種表面的穩定狀態並不叫「平衡」

我完全贊同她的觀點。就像我的一個執行長客戶德魯所說的:「假如你一直往盤子裡放新的東西,盤子裡原本的東西就會被排擠出去。」他感慨的一件事是,有個週末他太太叫他去雜貨店買東西。她開了張清單給他,上面要他「買一盒丹尼最喜歡的早餐麥片」。

他站在貨架前,盯著架上一排排五顏六色的盒子,他發現自己完全不知道四歲兒子最愛的牌子到底是什麼。他開始拚命回想,他最後一次待在家看到兒子吃早餐是什麼時候?接下來衍生出一個更大的問題:這是他想要的生活嗎?
認清自己的主要用意是,為了確保你創造出的職業生涯可以讓你工作以外的生活有意義。就像你會去檢查汽車油箱一樣,你要定期去看一下你的取捨會如何影響你。有些人格特質的確不會變,但有些會隨著時間逐漸發展出來。人生路上往往會有些事情半途殺出,而且曾經驅策我們前進的目標、影響我們行為的價值,或者我們對風險的忍受度等等都會改變。

###定期檢視你的選擇,確保現在的取捨依然適合你

我們年輕時會做的事情,或許到了中年就不適合做了。一切都會變化。我們會結婚,也可能離婚。孩子誕生了,工作對我們的重要性大於我們實際要做什麼工作。或者職場文化改變了,公司可能被賣掉,可能有新老闆入主、遇到企業或整體經濟衰退。又或者老是做同樣的事就是讓你感到厭煩,想求改變。這也就是為什麼我們必須定期審視自己的價值與目標,才能知道你在工作與生活之間的取捨是否仍適合你。

我有個戲劇學校的朋友來自英國,他是一個很棒的演員兼導演。他曾經在工作與生活之間不得不作了調整,他的例子非常適合放在這裡。他在這個行業耕耘了 二十多年,收入只能勉強糊口,他不得不承認,自己除了不可能成為日進斗金的巨星外,也看不出繼續這樣下去,他能用自己想要的方式供養自己與太太,更別說要養他們計畫要生的小孩了。

一直到那時他才了解到,這麼多年來,他的最大長才,也就是演員的天分已經成了最大的絆腳石,讓他無法過他想要的生活。因此在想得到一個穩定薪水的渴望下,他放出風聲說他想要尋找一個新的工作模式,可以充分利用到他的演員想像力,以及擅長與人交往的能力。沒多久,他得到一家顧問公司的臨時約聘,請他去負責教授簡報技巧。他不只樂於運用他的演員及導演長才,最後這家公司正式聘雇他,他在這裡工作五年。而且去年夏天,他還請了六週的休假 到瑞典執導一齣莎翁名劇〈第十二夜〉。最後他給自己創造了一個各方面說來都很值回票價的職涯。

###工作與生活不平衡,除了辭職你還有別的選項

所以不管你的工作環境發生重大變化,或是你對工作不滿,請針對工作對你的生活造成的影響作一份「取捨評估」。不過請注意你想要的生活與你現在的生活之間的差距,如果中間差異性太大,請重新調整兩者的落差,讓生涯更有意義。

首先最重要的是,評估公司的規定(時間的彈性和能否兼職等等),想想看你在哪方面可以放寬,像是提出公司之前沒有過的工作分配方式。換句話說,不要因為之前公司裡沒有人這樣做,就排除任何可能性。

舉例來說,洛倫是一家製藥公司的資深經理,也是兩個孩子的母親,她經歷過一場令她心力交瘁的痛苦婚變。她跟我說:「我再也受不了了,我要立刻衝去把工作辭了!」

「哇!」我跟她說:「坐下來,在我們沒理好頭緒前,什麼事都別做。」因為她對孩子負監護權,她必須留在家裡照顧孩子,的確不能再花太多時間出差了。洛倫渴望每星期至少能有一天可以陪孩子上學,接他們下校車回家。她已經構思了好幾個月,想要請老闆同意讓她每星期五在家上班。但她很怕提出這個想法,尤其她帶領的二十人團隊中,許多人也有小孩,她怕會引起他們反彈。

「妳沒問,怎麼可能有機會這麼做呢?最糟的狀況會是怎樣呢?」我問她。我和她一起做了很多種狀況的沙盤推演,包括她老闆可能的各種反應。第二天她就去找他,她說那種感覺就像即將赴刑場。

很顯然地,她完全多慮了。她的老闆出乎意料地諒解她。「我不知道妳發生了這些事,妳怎麼不早說?妳當然可以每個星期五在家上班。妳只要想想用什麼方式和妳的組員聯絡,讓工作運作順暢就可以了。其實,這一陣子妳想要每個星期在家上班兩天,也沒關係啊。」

有時候我們會自亂陣腳,把自己困在死胡同裡,因而看不到事情的可能性。當洛倫最後冷靜下來後,她才了解到,就算人生或工作已經到最壞的地步了,還是會有轉圜的餘地。

因此,弄清楚自己想要什麼,想清楚你願意去做什麼妥協。例如:情願換個新工作,還是留在目前這個你不是那麼滿意的公司裡,降職為自己換來更大的彈性空間?你是不是肯屈就一份薪水較少的工作,但那份工作比較符合你需求?一旦決定好最適合的方式,就用心規畫,讓它實際成真。有些人已經在公司中游刃有餘並找到自己需要的東西,你可以去請教這些人,然後就動手進行。

底線是什麼?當你想要的可能真的得不到,就請放棄吧,你絕對是得不到的。

(本文節錄自《軟技巧,還是硬道理》第一章)

####延伸閱讀 / 美好生活三條件:活在自己選擇的人生、把握當下、珍惜友伴

圖片來源 / Geoffrey Coelho via Flickr, CC Licensed

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軟技巧, 還是硬道理?

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經理人

沒有集團撐腰,獨立代理商 NEXTAR 為何受大品牌青睞?

2026-08-03 經理人 x NEXTAR
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台灣行銷產業的競爭版圖,長期由國際代理商與集團系公司主導。但近年,Uber Eats、第一銀行、王品、LINE Pay、拉亞漢堡等品牌的行銷夥伴名單裡,出現了一間獨立代理商 NEXTAR。從活動製作起家、沒有任何集團背景的 NEXTAR,卻入圍 4A 創意獎、金手指獎及首次入圍行銷傳播傑出貢獻獎就獲得四項大獎,更獲得客戶持續續約的肯定。他們怎麼做到的?

創造可延續的品牌對話

NEXTAR 創辦人暨執行長 Eddie 在行銷產業待了超過十五年,從大學時期參與演唱會與品牌活動起步,接著歷練於廣告與整合行銷領域,兩度創業後打造了今天的 NEXTAR。早年在演唱會和品牌活動現場的經歷,給了他一種難以取代的洞察素養:「大家的反應你是現場馬上就能看到的,你會知道有沒有感動到觀眾或是觸動到消費者。」這種對人的直接觀察,後來成為他判斷品牌溝通是否有效的關鍵能力。

NEXTAR 不是 Eddie 第一次創業。這次創立 NEXTAR,他從一開始就把重心放在解決品牌的商業問題,定位為策略與整合行銷的品牌顧問公司。Eddie 強調:「我想更聚焦在解決商業問題,我們的專長是結合策略、創意和媒體並把以往的活動經驗轉化為多元的體驗行銷能力,也為品牌打造可持續的市場對話,讓每一次行銷都成為長期累積的品牌資產。」

面對外界質疑或比稿競爭,Eddie 認為:「就是用一次又一次的專案證明我們做得到。」即使遇上國內、外的大型集團代理商,他既不否認差距也不怯戰。

跨國資源、全球網絡,是大型集團的結構性優勢,獨立代理商無從複製。但 Eddie 認為這不是唯一的競爭條件:「有客戶跟我們說,兩種型態他都合作過。大型代理商擅長跨市場整合,而 NEXTAR 的優勢是組織扁平、決策快速,能更貼近客戶問題。」在需要快速反應的專案中,NEXTAR 其實掌握更多優勢。

獨家方法論「雙頻共感系統™」

先有理解,才有好創意。Eddie 認為,品牌有自己的頻率,市場有自己的頻率,兩者對不上,創意再強也是空轉。他以收音機比喻:「我們就是那個旋鈕,幫兩邊的頻率對頻,讓訊號清晰、不失真。」

因此,NEXTAR 在品牌核心價值與消費者真實處境之間擔任調頻者,將設計思考收斂成「雙頻共感系統™」的方法論。每次接案,不是先一股腦地寫提案,而是從兩側同步展開分析。品牌側,盤整商業價值、品牌目標與溝通形象;消費者側,研究情境需求、購買動機與市場文化脈絡。兩側收斂後,才介入創意的解決方案。

例如:與 Uber Eats 合作已持續多年,由 Eddie 在前公司時期延續服務至今已到了第五年。有別於外送平台的宣傳主軸圍繞速度與優惠,NEXTAR 選擇先研究消費者在不同生活場景下的接收狀態,再決定如何溝通—— Eddie 強調:「精準,和速度同樣重要。」

另一個客戶是第一銀行,挑戰截然不同。面對公股體制包袱與艱澀的金融資訊,NEXTAR 必須持續找到轉譯的語言。我們不僅與數位銀行處合作,也和人資處、公關室等單位一起推動品牌溝通。與數位銀行處的合作也從 2023 年開始於金融展上,成功將生硬的展覽重新設計,吸引年輕族群在輕鬆氛圍中理解產品知識,「那一步,我們花了六年才讓客戶跨出來。」此後連續三年執行、更獲得《行銷傳播傑出貢獻獎》年度傑出策展行銷獎銀獎,這十年的合作涵蓋了多個處室不同類型的專案,共同累積出互信與成果。

NEXTAR 的服務深度,有時甚至延伸至產品開發本身。如:台灣老字號「紅葉蛋糕」旗下品牌 CREAM CO. 鮮奶油有限公司與單一麥芽威士忌格蘭菲迪的聯名微醺甜點,正是 由NEXTAR 牽線促成。由我們主動提出跨界聯名的想法,一開始讓客戶躊躇不前,經過多次討論和市場評估後,客戶決定採納我們的想法大膽嘗試,最後合作推出的甜點一推出便大受好評,成為話題產品並造成熱烈迴響。

「我們很願意與客戶一起討論、質疑原有假設,找出最適合的解法,每一年都不斷想辦法突破。」不同產業、不同客戶,磨合期是難免的,但 Eddie 並不害怕這個過程:「無論最終合作與否,這個過程本身就很有價值。」

續約率是最誠實的KPI

「客戶是流動的,可能因為某個案例被吸引來,但要留下來,就看你在服務過程中是否真的帶出成效。」Eddie 表示,行銷產業的客戶流動率高,單案合作考驗創意,長期續約就要看代理商的判斷力。

NEXTAR 的切入點,不是需求一來就馬上拚提案,而是主動質疑客戶的問題設定。「客戶的 brief 寫得很多,但我們一回頭深入討論,就會發現問題更多,品牌真正的需求,不見得就是他寫下來的那個。」Eddie 說,「所以要先把『為什麼』釐清,後面的執行才有意義。」

他分享,曾有客戶帶著亮眼數據尋求策略方向,NEXTAR 研究後發現,驅動購買的真實動機與品牌假設根本不符。例如某品牌原以為價格是最大驅動因素,但研究發現便利性才是關鍵,調整溝通策略後成功提升業績,也因此讓客戶更加信賴、選擇續約。

對品牌主而言,代理商能否指出自己看不見的盲點,才是合作的核心價值。也因為這個能力,讓 NEXTAR 在沒有集團資源的情況下,憑藉精準的問題意識與有效的策略執行,贏得大品牌一年又一年的信賴。

「在理解中調頻,在創意中共振。」無論是老品牌翻新,還是仍在發展中的品牌,Eddie 認為品牌真正需要的,是一個能指出盲點、給出有效解法、讓每一次行銷都成為可累積資產的夥伴。洞察力、策略轉譯力、跨形式整合力,這是 NEXTAR 持續深耕的核心,也是他們得以持續獲得客戶青睞的實力。

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[本文由經理人整合行銷部與 NEXTAR 共同製作]

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