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「向上級報告」已經過時了!要激發員工的熱情,先把組織圖倒過來吧

2019-12-14 08:51:06
Managertoday
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這個東西最討厭了,不但成為自吹自擂的藉口,也無法激勵人心,反而限制了進步的動力。到底是什麼東西這麼討厭?**就是組織圖!**你一定知道這種圖――一堆框框用線條連成樹狀,最上面是老闆,下面的每個框框都代

這個東西最討厭了,不但成為自吹自擂的藉口,也無法激勵人心,反而限制了進步的動力。到底是什麼東西這麼討厭?就是組織圖!你一定知道這種圖 ―― 一堆框框用線條連成樹狀,最上面是老闆,下面的每個框框都代表一個人,裡面寫著這個人的職稱;愈往下層,框框的數目愈多,要橫式跨頁才排得下。

現在效能最高、把對手徹底打敗的 CEO,觀點卻恰恰相反。他們心目中的公司,自己同樣是在金字塔的尖端,但是這個尖端的位置卻在最下面。這些革命家,對於組織如何能有最佳運作的思維,不但更有高度,也能真正了解如何讓手下的員工徹底發揮潛能。傳統由上而下的公司中,能有傑出表現的已經愈來愈少了。

除了傳統金字塔之外,「向上級報告」這個名詞也走進歷史了,可是卻還有很多 CEO 以為這種指揮鏈是自然定律、是組織設計不可或缺、無可爭辯的東西,這樣的觀念是錯的。

「向上級報告」這種概念源自軍隊紀律。軍中一般的士兵,並不會被期待要夠聰明,可以獨立思考該如何幫助我方獲得戰場上的勝利;也不會被期待要夠可靠,在必要時犧牲自己,所以才有「向上級報告」、抗命者得重罰的制度。亨利‧福特(Henry Ford)說過一句話,就反映了這個概念:「我要的只是一雙工作的手,為什麼總會連著一副大腦呢?」

福特說過很多有道理的話,但這句話絕對不是。不過,以當時一般人對工作的概念,會說出這種話也是可以理解的。那時生產線上的工人,主要就是機器的替代品。如果有任何脫離標準作業流程的行為,就代表效率變低。令人不解的是,現代人的工作已經愈來愈注重思考與創意,為何這種概念還是在這麼多公司中流傳至今。

或許是因為身處指揮鏈頂端、下面有人「向我們報告」,是件十分享受的事。或許是因為有些 CEO 還是自以為比所有人都聰明。或許原因更簡單,只因為這是流傳已久、大家都在用的模式,也是我們唯一真正看過、運作過的模式。

說實話,我們都會受到傳統做法的影響。但請你花點時間自問:我容易受到影響嗎?如果答案是肯定的話,又能做什麼來改變這個事實?改變之後,你期待有什麼效果?

我的做法與經驗是這樣的。每次一定先把組織圖上下顛倒畫,把自己放在最下面,業務團隊放在最上面。這樣做,是因為我把自己的工作定位為:幫助所有人做出最大的貢獻。我成功與否的證據,是高獲利的銷售。此外,如果我真正了解自己的工作, 又了解銷售業務, 就能清楚理解金字塔中 CEO 與業務之間的那些層級,所扮演的角色!

接下來我會花大部分時間,思考如何促成其他人自發性地達成更高的生產力。具體的做法是,實驗和設定出能鼓勵他們發揮最高潛能的環境,同時也打破傳統架構中的職務範圍。

要激勵聰明的人,就不能把他們局限在狹小的框框中、變成報表中的數字,也不能把他們限定在「向別人報告」的角色上。

聰明人要的是一條至少有部分是開放的跑道,有足夠的資源與空間獨自發揮。這代表身為 CEO 的我多了一項責任,那就是:確保所有人都了解整個公司的基本面、每個部門的角色、公司在市場中的優勢,以及公司在競爭上的定位。

在此同時,我也必須放棄「總教練」的角色,改當隊伍中的「捕手」;必須克制貫徹己見的本能,培養出接納良好建議的熱情。在不斷追尋新方式讓公司變得更好的過程中,我也必須納入這些建議,同時不能喪失維持公司良好表現的本分。

那麼,該期待什麼樣的結果呢?要轉型成「由下而上」推動公司經營的模式,是要花上一段時間的。你可以先從一個時間短、風險低的小型專案開始,設定期望、提供資源後,就放手讓團隊想辦法實現,等到有人請求協助時,再去幫忙。專案成功後,就可以做稍微大一點的案子,直到公司所有人都知道你的新做法。

在此之後,就會發現大家的工作熱情大大提升,公司中將會出現不逃避改變、反而尋求改變的文化。這樣的文化,將會讓大家通力合作,產生巨大的加乘效應,徹底實踐一加一大於二的理想。

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