前日本無印良品社長松井忠三（於今年5月20日卸任），帶領無印良品轉虧為盈的成績為人津津樂道，但更令人值得學習的是，後續更帶領企業持續成長的領導風格，回顧2014年，無印良品更創下公司史上最高營收2,200億日圓（折合新台幣約605億元）。

台灣無印良品總經理梁益嘉觀察，日本無印良品之所以能持續攀升，關鍵因素在於「足夠的成熟人才培育」。松井忠三跳脫過去將人視為「資源」的框架，用「以人為本」的角度重新定義公司與夥伴的關係，視夥伴為「資本」，作為永續經營的基礎。

其中無印良品的輪調制度最為人熟知，松井在《無印良品培育人才祕笈》中提及，輪調制可以讓員工熟悉從前完全不了解的部門，不論年資，都有可能被調去一個全新的環境，從頭學起，這樣的方式可以維持員工的競爭力，也更熟稔組織運作的方式。

松井強調，輪調制度可以打破「派系」的惡習。松井表示，日本人有一種群聚的特性，不太有自主行動的習慣，可能是因為日本人不習慣自己思考或採取行動，為求簡便，還不如跟著群眾行動，而這就是派系形成的開始，松井直言，組織的派系，就像是「獅子身上的蝨子」，就是腐蝕組織的開始。

他進一步解釋，因為工作者一旦形成派系，就會產生一種意識「想要守住自己和同夥們的利益」。掌握對自己團隊有利的資訊、開始藏私，只為了能夠讓同夥們居於優勢的權力，甚至跟其他派系開始角力。

他甚至表示自己曾經待過的西友公司（無印良品的母公司）也不例外，在高階經理人的週遭，永遠都會有一群拍馬屁的人，阿諛奉承、扯其他部門後腿或是勾心鬥角無所不在，而這些行為背後的目的，都不是「為了組織」、「為了公司」，工作者的心態變成「只要自己和同夥好，其他都無所謂」，組織因此不斷衰退。

將業務標準化，排除因人設事的可能性

輪調制度有部分功用，就是讓員工在異動的過程中，失去緊抱著某個人或立場的空間；此外，為了讓輪調可以順暢運行，各部門都必須把「把業務標準化」，讓任何人、在任何時間、到任何部門，都可以在最短時間內處理同樣的工作，排除掉「只要自己不在，工作就卡住」的情形。

這意味著「不是因人設事」。就算原本負責的人不在，業務照樣能夠運作，因此可以避免權力集中在一個人手上。一旦察覺到「只求自己獨贏也沒有意義」，他們就會產生對團隊的歸屬意識。

團隊目標應該是企業成功，而非個人成就

再者，一旦不因人設事，也可以防止權力集中於一個單位。

光是銷售單位很行，也沒辦法拉著整個組織往前走，組織既需要商品開發的能力、展店的能力，也需要打理門市的能力，這些只要缺任何一項，組織都無法往上成長，輪調制度讓所有員工都可以到各種不同的部門親身體驗，「每個部門都很重要」的想法，就會自然而然深植於他們心中，自然而然就體會到團隊合作的必要性。

松井強調，團隊必須要讓每一位員工都擁有相同的「目標」，而這個目標不可以是「社長」（總經理）或「會長」（董事長）。它必須是「公司的未來」或「團隊的成功」，從服從一個人，轉變成服從企業、服從團隊，才能讓所有員工傾盡全力，為企業的成長付出。

松井表示，仔細想想你的團隊是否仍然存有派系鬥爭呢？若是，那就請盡速將這隻蝨子從企業上移開吧。

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