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不懂拔除組織派系的管理者,是無法帶領企業成長的!

2019-11-20 07:39:34
Managertoday
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前日本無印良品社長松井忠三(於今年5月20日卸任),帶領無印良品轉虧為盈的成績為人津津樂道,但更令人值得學習的是,後續更帶領企業持續成長的領導風格,回顧2014年,無印良品更創下公司史上最高營收2,2

前日本無印良品社長松井忠三(於今年5月20日卸任),帶領無印良品轉虧為盈的成績為人津津樂道,但更令人值得學習的是,後續更帶領企業持續成長的領導風格,回顧2014年,無印良品更創下公司史上最高營收2,200億日圓(折合新台幣約605億元)。

台灣無印良品總經理梁益嘉觀察,日本無印良品之所以能持續攀升,關鍵因素在於「足夠的成熟人才培育」。松井忠三跳脫過去將人視為「資源」的框架,用「以人為本」的角度重新定義公司與夥伴的關係,視夥伴為「資本」,作為永續經營的基礎。

其中無印良品的輪調制度最為人熟知,松井在《無印良品培育人才祕笈》中提及,輪調制可以讓員工熟悉從前完全不了解的部門,不論年資,都有可能被調去一個全新的環境,從頭學起,這樣的方式可以維持員工的競爭力,也更熟稔組織運作的方式。

松井強調,輪調制度可以打破「派系」的惡習。松井表示,日本人有一種群聚的特性,不太有自主行動的習慣,可能是因為日本人不習慣自己思考或採取行動,為求簡便,還不如跟著群眾行動,而這就是派系形成的開始,松井直言,組織的派系,就像是「獅子身上的蝨子」,就是腐蝕組織的開始。

他進一步解釋,因為工作者一旦形成派系,就會產生一種意識「想要守住自己和同夥們的利益」。掌握對自己團隊有利的資訊、開始藏私,只為了能夠讓同夥們居於優勢的權力,甚至跟其他派系開始角力。

他甚至表示自己曾經待過的西友公司(無印良品的母公司)也不例外,在高階經理人的週遭,永遠都會有一群拍馬屁的人,阿諛奉承、扯其他部門後腿或是勾心鬥角無所不在,而這些行為背後的目的,都不是「為了組織」、「為了公司」,工作者的心態變成「只要自己和同夥好,其他都無所謂」,組織因此不斷衰退。

將業務標準化,排除因人設事的可能性

輪調制度有部分功用,就是讓員工在異動的過程中,失去緊抱著某個人或立場的空間;此外,為了讓輪調可以順暢運行,各部門都必須把「把業務標準化」,讓任何人、在任何時間、到任何部門,都可以在最短時間內處理同樣的工作,排除掉「只要自己不在,工作就卡住」的情形。

這意味著「不是因人設事」。就算原本負責的人不在,業務照樣能夠運作,因此可以避免權力集中在一個人手上。一旦察覺到「只求自己獨贏也沒有意義」,他們就會產生對團隊的歸屬意識。

團隊目標應該是企業成功,而非個人成就

再者,一旦不因人設事,也可以防止權力集中於一個單位。

光是銷售單位很行,也沒辦法拉著整個組織往前走,組織既需要商品開發的能力、展店的能力,也需要打理門市的能力,這些只要缺任何一項,組織都無法往上成長,輪調制度讓所有員工都可以到各種不同的部門親身體驗,「每個部門都很重要」的想法,就會自然而然深植於他們心中,自然而然就體會到團隊合作的必要性。

松井強調,團隊必須要讓每一位員工都擁有相同的「目標」,而這個目標不可以是「社長」(總經理)或「會長」(董事長)。它必須是「公司的未來」或「團隊的成功」,從服從一個人,轉變成服從企業、服從團隊,才能讓所有員工傾盡全力,為企業的成長付出。

松井表示,仔細想想你的團隊是否仍然存有派系鬥爭呢?若是,那就請盡速將這隻蝨子從企業上移開吧。

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