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麥肯錫顧問的領導力訓練:不斷追問自己這個問題!

2019-11-13 14:35:07
Managertoday
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> 「所謂重要且高難度的工作,不是要找到正確答案,而是要提出正確的問題。」 The important and difficult job is never to find the right ans

「所謂重要且高難度的工作,不是要找到正確答案,而是要提出正確的問題。」
The important and difficult job is never to find the right answer,it is to findthe right question.
──彼得.杜拉克(Peter Ferdinand Drucker)

「思考沒有正確答案的問題」可視為領導力的要素之一。因為透過這個過程,能促使自己率先思考、率先行動。

因為領先者沒有範本,所以無法模仿別人,只能在當下的狀況中,試圖找出答案,正是所謂的「思考沒有正確答案的問題」。

思考沒有正確答案的問題固然重要,但為何實踐起來並不容易?

不要成為紙上談兵的評論家

第一個最常被提及的原因就是,對「問題」本身難有明確的認知。

正確答案存在時,問題本身也就容易釐清;但當正確答案不存在時,問題究竟為何,就非常難以辨認。在考試制度下成長,我們已經太習慣問題是事先設定好的,卻沒有太多設定問題的經驗。

只要有問題,自然就有答案。但該回答什麼問題? 什麼才是問題?這些狀況不明確時,就算想動腦也動不了。在此,不妨思考一下設定問題時的有效方法。

那就是,把眼前的現象,用「如果是我,我會怎麼辦?」的方式自問。這正是「當事人意識」的第一步。

舉例來說,針對日本人口減少的問題,若以「如果我是總理大臣,會如何處理?」來自問,就能概括的定義出「問題」。此時的重點並非思考「自己的意見是什麼?」而是要思考「如果是我,我會採取什麼樣的行動?」並把想法落實到行動上。

抱持當事人意識,把想法落實到行動上,有助於構思出兼具建設性與自我風格的具體意見;若不以當事人意識來進行「如果是我」的假設,很可能說出不具可行性的意見。

此外,如果不落實到行動上,就只會是單純的概念,無法成為具有建設性的評論;如果是以第三者的立場發言,便難以落實為「在何時以前、做什麼、怎麼做」的具體內容。變成單純對總理大臣的判斷描述感想的評論者而已。

持續追問「如果是我,我會怎麼做?」

這樣的習慣若能應用在日常生活中,會是很好的訓練。我在平日生活中,也一直努力進行這樣的自問自答。「如果當上社長……」「如果當上國家領導人……」「如果明天要代替上司提案……」試著轉換角色,「問題」就會變得明確,抱持當事人意識,就能引導出可以落實為行動的具體解答,這一連串的過程就是一種訓練。

思考沒有正確答案的問題時所需的題材,日常生活中俯拾皆是。重視當事人意識,時常思考「如果是我,我會怎麼辦?」的習慣,對培養領導力非常有用。

聽取別人意見或上網搜尋資料之前,先以自己的方式設定問題、導出答案,透過這樣的練習,就能讓自己的意見變得鏗鏘有力。

這樣的習慣會構成基礎,累積準備、蓄勢待發,讓你某天真正成為團隊負責人或公司代表時,能沉著穩健的回應。

所謂的領導力,就是要付諸行動。而導出屬於自己的答案,建構行動的基礎,或許可說是領導力的下一步。

思考「沒有正確答案的問題」的五個步驟

但,到底該如何思考「沒有正確答案的問題」?可以用這五個具體步驟,導出屬於你自己的答案。

步驟一:自問「如果是我,我會怎麼辦?」定義出問題

首先,就算很勉強,也要從設定問題開始。此時,自問「如果是我,我會怎麼辦?」的觀點很有幫助。

步驟二:試著提出自己的答案

接著,對於這個問題,提出自己的答案。就算沒有確切的根據,或是只能想到模稜兩可的理由也無妨。先試著大膽說出「如果是我的話,我會這樣做」。

步驟三:尋找支持自己答案的根據

然後,尋找理由、根據,支持自己的答案。其實在說出答案,也就是提出結論時,很多時候腦海中都已經浮現它的根據。這個步驟也可說成是「把所想到的根據變得更明確」。

步驟四:修正答案

在探尋根據的過程中,應該會對自己的「答案」愈來愈有自信。當然,在把根據明確化的過程中,也可能發現自己的答案根本不成立,有修正的必要。這種時候,就要毅然決然的回到步驟二。

步驟五:再度整理問題、答案、根據,明確轉化為自己的意見

最後,根據步驟一∼四,把答案重新整理成:「如過是我的話,關於○○的事宜,我會採取△△的行動。原因有三個,第一個原因是○○,第二個原因是△△,第三個原因則是××。」

如何把假說延伸為行動

在麥肯錫,我們經常使用「假說」這個字眼。經由建立假說,必須調查什麼、蒐集什麼資料,自然就會變得明確。

在提出結論與根據後,就要蒐集支撐根據的資料或資訊,否則,理由、根據永遠只會是假說。不過,還是要先以假說為基礎,決定應採取的行動,並把根據明確化。

麥肯錫的任務在於,基於事實與理論,協助客戶做出管理決策,而不是提供模稜兩可、出於直覺的建議。因此,結論的根據必須基於事實,是麥肯錫的鐵則。

基於事實提供建議,在麥肯錫內部被稱為「事實基礎(fact base)」。

但為了提供基於事實、合乎邏輯的建議,而把蒐集fact(事實、數據)變成目的,就是本末倒置了。

所謂「假說思考」的做法是,先把落實到行動的結論明確化,再蒐集必要的事實來支持該結論的根據。透過這樣的做法,無需多餘的調查或資料,就能把結論的行動明確化。

先透過自問「如果是我,我會怎麼辦?」來決定「題目」,再試著提出足以落實為行動的結論,並養成隨後尋找支持根據的思考習慣,這將有助於思考沒有正確答案的問題,讓自己的意見更為堅實有力。這樣的思維就是領導力的下一步。

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