工作沒有自由,哪來的熱情?讓員工發揮天賦與潛能,主管要做的事


資訊部的肯恩工作認真,常常花好幾個鐘頭坐在電腦前用語言代號。即便是午休時間,他也拿來研究週末才剛寫出來的劇本和電玩遊戲,接著再度埋首於一堆 1 和 0 的數碼中,他常常心想:「這些東西到底有些什麼意義。」

許多年來,很多人都知道肯恩的熱情在哪裡,也深知工作和他有如貌合神離。

直到他的主管給了他一個機會。資訊科技部門打算辦個嘉年華會,替本地的一家慈善機構募款。肯恩願不願意協助宣傳呢?肯恩的興奮簡直壓不住:「我可不可以做一段視頻影片?」

他立刻得到主管回覆:「當然可以。我正這樣希望呢。」

想讓員工發揮天份、釋放才華,先讓他自由吧!

之後,肯恩花了數個週末和晚間撰寫劇本,還把辦公室好幾個部門的助理都拉過來幫忙。沒有人有演戲的經驗,但他們推出了一個五分鐘的影片,調侃資訊科技部的人員是嘉年華的愛好者。影片經過連結寄送到整個組織,結果大受歡迎!那一整個星期,我們的資訊科技部門炙手可熱,從來沒有那麼紅過。每個人都對它津津樂道。

這樣的天份從何而來?事實上,我們的組織潛藏著各式各樣的才華──不管是地下室的資訊科技部門、會計處不起眼的角落,或是總是風塵僕僕於路途上的推銷員身上。我們需要打造一種自由的氛圍,讓這些才華釋放出來。

給予員工「富於責任感的自由」是領導者的首要任務

很多人都有這樣的心理:「我要什麼時候才有機會在我的職責中被賦予權力?而它又會有什麼不一樣?」其實,唯有我們願意改變自己對於工作流程的想法,也唯有領導者願意遵循領導檢核表的項目去領導員工,事情才可能有所不同。

在巴瑞‧魏米勒企業集團(國際性資本設備暨工程顧問公司,旗下囊括近八十家收購企業)中,我們慢慢悟到,我們需要做的遠不只是賦權員工而已,更要讓員工對所做的事保有熱情,領導者應該讓員工感受到「富於責任感的自由」。

什麼是「富於責任感的自由」?

將引導他人履踐策略視為己任,是領導者極致的關鍵特性。一方面讓你為組織的命運肩負起百分之百的責任,另一方面領導者也必須深知:你是不能替員工做選擇的,你只能善盡告知之責。這就是所謂「富於責任感的自由」。

要說領導者的角色是從旁協助或療癒,不如說是加深部屬能力,讓他們更加具備富於責任感的自由。

「富於責任感的自由」是兩個觀念的濃縮:自由,指的是能夠施展個人選擇的機會,亦即對自己的工作和決定有自主權;責任感,則是確保你的個人抉擇是經過謹慎為之,且考量到其他人和組織的需要。它在任何組織中都是成就感的驅動力量,也都需要雙向的信任。大部分的人工作時只會抱怨,他們的潛力就一直被埋藏在層層冷漠和憤世嫉俗的言語行為下。

美國社會、資本主義都是建基於自由的理念上。諷刺的是,商業界就是最不自由的一種機制體系。有人說商業界是講求指揮掌控的獨裁體制的最後堡壘,對組織員工的福祉和組織本身都是傷害。

「被釋放的自由」vs.「主動發揮的自由」

自由有兩種:「被釋放的自由」和「主動發揮的自由」。指揮掌控型的管理模式會在職場上施以許多這類的桎梏,讓人難以自由。被釋放的自由讓人從負擔沉重的規定、僵化的官僚制度和壓迫當中解放出來。我們應該把工作環境中的這些侷限消除殆盡。

數年前,商業銀行(現稱為多倫多道明銀行)率先採用「殺死蠢規定」的做法:員工只要指出哪些規定很愚蠢、過時或是反生產力,就能獲得獎賞。如今已被很多企業加以變化沿用。

我們透過諸多持續改善專案,努力打造一種我們稱為「剛好夠」的結構。一旦確定了工作流程的正確,我們就會在過程中給予員工最大的自由。我們先界定何謂「輸贏」,然後賦予員工付諸執行的自由。「剛好夠」的結構意味著我們會建立起一些圍欄,但並不施加過多的規定以免讓個人特性、私人判斷、創新能力或創意變得僵化。

然而,「被釋放的自由」雖然讓個人從壓制性的規定當中解放出來,但它本身不一定能提供機會讓員工表達自己。這就是「主動發揮的自由」功用所在。

「主動發揮的自由」指的是:員工應該擁有創新、實驗和失敗的自由。然而,如果沒有一套共同的價值觀和道德的羅盤針,「主動發揮的自由」很可能會淪於只為一己圖利的無政府狀態。

多夫.塞德曼說:「即使是屈指可數的幾則共同價值觀,價值也勝過千百條的規定。」任何希望給予員工高度自由的組織,首先必須確定它擁有堅如磐石的共同價值觀和未來的共同願景作為基礎。有了這個基石,個人就能得到自由和動力去發揮自己、延展信任,並以種種不凡的方式對這個共同願景做出貢獻。

沒有適度的自由,員工無法貢獻自己的才能,也無法過著有意義、富於成就感的生活。因此,把更多的自由帶入工作環境中,是領導者必要的「倫理道德」。

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(本文整理自《每個員工都重要:把員工擺第一,關愛猶如家人,你會擁有超凡力量》,晨星出版;整理‧編輯 / 林柏源)


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