如何挑選有效的管理者，如何評估他們是否真的有效，如何把他們培育成效力更高的管理者？

挑選你認識的惡魔

這世上沒有完美的管理者，人都有缺陷，遲早會暴露出來，早點暴露總比晚點暴露好。所以，挑選管理者時，要根據他們的特質來挑，也要根據他們的缺陷來判斷。

一直以來我們只看重候選者的特質，但有時候，單一特質會蒙蔽我們對其他事物的判斷，例如我們可能說：「莎莉人脈很廣」或「喬伊很有遠見」，尤其是前任管理者不善交際或缺乏策略眼光的時候。

在挑選一個人為管理者以前，都應該先以合理及符合道德的方式找出他的缺點。找出缺點以後，仔細判斷那會不會影響日後的管理工作，以防意外。

上一份管理工作上的績效，不見得就能預示他在下一份工作的潛力，不過可以拿來洞悉那個人的缺陷。

讓被管理者擁有發言權

管理發生在管轄的單位內與單位外。然而，無論是董事會選執行長，或是高階管理者挑選基層經理，通常都是由單位外的人來負責挑選管理者。這樣做的風險在於，單位外的人不需要天天和候選人共事，候選人要讓面試官留下深刻印象非常容易，魅力或許是挑選的標準之一，但絕非主要的標準。

由外人挑選管理者的後果是，如今許多組織的管理者都善於「欺上瞞下」：他們過於自信，油嘴滑舌，講得頭頭是道，卻從未展現真正的領導力。

如果有一種簡單的方法可以大幅提升管理效能，那就是在挑選過程中，讓最了解候選人的人（亦即曾被候選者管理過的人）擁有發言權。我不是在呼籲大家用選舉的方式挑選管理者，而是主張單位內外的人應該一起做平衡的評估。

考慮外部的內行人

近年來有一種趨勢，公司似乎比較喜歡找外人來擔任管理者，至少管理高層是如此，正所謂「新官上任三把火」。不幸的是，這位新官可能是選舉委員會所不知道的惡魔，他可能並不知道該在哪裡生火。所以新官可能點火燒光了整家企業的熱情與精神。或許，我們在挑選管理者的過程中，需要多注意我們早就認識的人，因為他們才知道該在哪裡生火。

可以挑選曾因不滿公司而離職的人，亦即外部的內行人(outside insider)。這樣的人了解內部情勢，曾以離開表示自己不認同，或許是扭轉乾坤的理想人選。此外，公司內部的人也知道如何評估這個人的特質和缺點。

如何有效培養管理者？

1.管理者不能在教室裡培養，領導者就更不用說了。

如果管理是一種實務，就不能當成科學或專業來教導。其實，管理根本無法傳授。有些最優秀的管理者和領導者沒上過一天的管理課程，倒是有不少差勁的管理者和領導者乖乖地上了兩年的管理課程。

2.管理是從工作中學習，從各種經驗和挑戰中淬鍊精進。

在教室裡上過課以前，沒人會動手術或處理會計帳務，但是在管理中，情況正好相反。管理工作過於微妙、複雜、變化多端，無法先學習再投入實務，所以合理的起點應該是盡量讓管理者獲得最佳經驗。

第一項管理任務可能是關鍵，因為這時的管理者「或許最樂於體驗和學習基本技能」。此後，學習可以利用各種有挑戰性的任務來精益求精。

3.培訓課程可以幫管理者獨自思考經驗，或是和同仁一起思考經驗，進而了解經驗的意義。

教室是一個神奇的場所，可以幫已有管理實務的人進一步了解管理及提升能力，尤其是善用親身經驗為例。在不受干擾的地方，管理人員分成小組，討論個人從經驗中獲得的精闢概念。

4.管理培育的本質，應該是把學習結果應用到工作場合中，以影響組織。

管理培育的一大問題是，它通常是在隔離的狀況下發生的。管理者經過培育後，或許有了改變，但是之後他們又回到毫無改變的工作環境中。管理培育的目的，是要促進組織的發展，管理團隊應當驅動組織改革。

5.管理培育需要根據管理本身的性質加以規劃。

例如，管理思維的培育。多數管理教育和培育都是以企業職能為課程重點。行銷 + 財務 + 會計等等，並不等於管理。此外， 以企業職能為學習重點，其實是把焦點放在分析上。分析固然是一種重要的思維，但只是諸多思維中的一種。

6.管理是無法傳授的，任何教授、培訓專家都無法傳授管理。

管理者必須靠自己的努力學習。教室裡的課程可以促進這種學習，但我們也知道，管理者思考親身經歷，互相學習，一起推動組織和社會進步時，這種工作中的學習可以發揮更強大的效力。

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資料來源 / 《簡單，但不容易：明茲柏格談管理的本質》
（本文出自「我讀網」，原文請點此）