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沒有人是完美,該升遷誰來當主管?

2019-11-17 05:24:25
Managertoday
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如何挑選有效的管理者,如何評估他們是否真的有效,如何把他們培育成效力更高的管理者?這世上沒有完美的管理者,人都有缺陷,遲早會暴露出來,早點暴露總比晚點暴露好。所以,挑選管理者時

如何挑選有效的管理者,如何評估他們是否真的有效,如何把他們培育成效力更高的管理者?

挑選你認識的惡魔

這世上沒有完美的管理者,人都有缺陷,遲早會暴露出來,早點暴露總比晚點暴露好。所以,挑選管理者時,要根據他們的特質來挑,也要根據他們的缺陷來判斷。

一直以來我們只看重候選者的特質,但有時候,單一特質會蒙蔽我們對其他事物的判斷,例如我們可能說:「莎莉人脈很廣」或「喬伊很有遠見」,尤其是前任管理者不善交際或缺乏策略眼光的時候。

在挑選一個人為管理者以前,都應該先以合理及符合道德的方式找出他的缺點。找出缺點以後,仔細判斷那會不會影響日後的管理工作,以防意外。

上一份管理工作上的績效,不見得就能預示他在下一份工作的潛力,不過可以拿來洞悉那個人的缺陷。

讓被管理者擁有發言權

管理發生在管轄的單位內與單位外。然而,無論是董事會選執行長,或是高階管理者挑選基層經理,通常都是由單位外的人來負責挑選管理者。這樣做的風險在於,單位外的人不需要天天和候選人共事,候選人要讓面試官留下深刻印象非常容易,魅力或許是挑選的標準之一,但絕非主要的標準。

由外人挑選管理者的後果是,如今許多組織的管理者都善於「欺上瞞下」:他們過於自信,油嘴滑舌,講得頭頭是道,卻從未展現真正的領導力。

如果有一種簡單的方法可以大幅提升管理效能,那就是在挑選過程中,讓最了解候選人的人(亦即曾被候選者管理過的人)擁有發言權。我不是在呼籲大家用選舉的方式挑選管理者,而是主張單位內外的人應該一起做平衡的評估。

考慮外部的內行人

近年來有一種趨勢,公司似乎比較喜歡找外人來擔任管理者,至少管理高層是如此,正所謂「新官上任三把火」。不幸的是,這位新官可能是選舉委員會所不知道的惡魔,他可能並不知道該在哪裡生火。所以新官可能點火燒光了整家企業的熱情與精神。或許,我們在挑選管理者的過程中,需要多注意我們早就認識的人,因為他們才知道該在哪裡生火。

可以挑選曾因不滿公司而離職的人,亦即外部的內行人(outside insider)。這樣的人了解內部情勢,曾以離開表示自己不認同,或許是扭轉乾坤的理想人選。此外,公司內部的人也知道如何評估這個人的特質和缺點。

如何有效培養管理者?

1.管理者不能在教室裡培養,領導者就更不用說了。

如果管理是一種實務,就不能當成科學或專業來教導。其實,管理根本無法傳授。有些最優秀的管理者和領導者沒上過一天的管理課程,倒是有不少差勁的管理者和領導者乖乖地上了兩年的管理課程。

2.管理是從工作中學習,從各種經驗和挑戰中淬鍊精進。

在教室裡上過課以前,沒人會動手術或處理會計帳務,但是在管理中,情況正好相反。管理工作過於微妙、複雜、變化多端,無法先學習再投入實務,所以合理的起點應該是盡量讓管理者獲得最佳經驗。

第一項管理任務可能是關鍵,因為這時的管理者「或許最樂於體驗和學習基本技能」。此後,學習可以利用各種有挑戰性的任務來精益求精。

3.培訓課程可以幫管理者獨自思考經驗,或是和同仁一起思考經驗,進而了解經驗的意義。

教室是一個神奇的場所,可以幫已有管理實務的人進一步了解管理及提升能力,尤其是善用親身經驗為例。在不受干擾的地方,管理人員分成小組,討論個人從經驗中獲得的精闢概念。

4.管理培育的本質,應該是把學習結果應用到工作場合中,以影響組織。

管理培育的一大問題是,它通常是在隔離的狀況下發生的。管理者經過培育後,或許有了改變,但是之後他們又回到毫無改變的工作環境中。管理培育的目的,是要促進組織的發展,管理團隊應當驅動組織改革。

5.管理培育需要根據管理本身的性質加以規劃。

例如,管理思維的培育。多數管理教育和培育都是以企業職能為課程重點。行銷 + 財務 + 會計等等,並不等於管理。此外, 以企業職能為學習重點,其實是把焦點放在分析上。分析固然是一種重要的思維,但只是諸多思維中的一種。

6.管理是無法傳授的,任何教授、培訓專家都無法傳授管理。

管理者必須靠自己的努力學習。教室裡的課程可以促進這種學習,但我們也知道,管理者思考親身經歷,互相學習,一起推動組織和社會進步時,這種工作中的學習可以發揮更強大的效力。

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資料來源 / 《簡單,但不容易:明茲柏格談管理的本質》
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