1999 年，我進入供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）公司擔任解決方案提供者（Solution Provider）為客戶提供諮商服務，身為公司內第一位女性經理人，專案管理也是工作內容之一。2006 年，我轉職諮詢顧問公司擔任顧問，為客戶企業的業務改革或組織調整提供支援，從事培育客戶公司的領導人。

我剛當上管理職時，曾經覺得我的經驗與知識比部下少，心裡充滿不安。所以，我心想「即使經驗惡補不來，至少知識也得補上才行」，無論手邊有什麼文件或書我都抓來研讀，這件事至今我仍印象深刻。

但即使如此，在有多年老到經驗的部下面前，我仍然是有所顧慮，並且相處的態度上也稍稍矮人一截；此後，當我成為教練後接觸了許多新手主管，意外發現其中很多人都跟當時的我一樣，滿是不安與恐懼。然而，

真的有必要在經驗與知識上勝過部下不可嗎？在專業上一定要比部下更加精通才行嗎？現在的我，並不這麼覺得。因為基本上，主管的工作內容已不在實務層面了。

上司不一定什麼都要贏過部下

管理職的任務，在於帶領團隊做出成績。因此一定要做的，應該是引導部下的能力，以藉此達成團隊的績效這件事上。

當然，如果具備的經驗與知識越豐富，那麼不僅很好後續追蹤部下引起的問題，主管工作也會做得得心應手，還能順帶建立自己的自信心，一舉多得。

即使沒有什麼經驗，但至少具有足夠理解部下的敘述以及情境狀況的基礎知識，就應該沒問題了。

但是，你並不需要在這個專業中精通到能夠凌駕部下的程度。

上司的知識與經驗有時候會帶來反效果

反過來說，當上司比部下還精通專業領域，這件事情本身就會產生負面效果。比如說，很有可能部下會因為對主管有所顧慮而變得不敢發言、主管一個口令一個動作、覺得「只要聽主管說的去做就好」而不去動腦思考。

這樣一來，身為上司的在無意中會變得想要全面掌控部下。這時候，即使好不容易建立起團隊，卻有可能無法孕育或限制住任何新的構想或發想。

當上司在任何方面都勝過部下，就意味著部下也不過就是上司的手腳而已，此時跟部下共組團隊的意義當場減半。

把這件事比喻成管弦樂團的指揮家，也許會比較好理解。管弦樂團的指揮家難道會精通、彈奏樂團內所有的樂器嗎？怎麼可能呢。但是，一個樂曲的成功演奏，指揮家必須了解各種樂器的特性、各自的定位、功能的配置、重點特色所在，並且給予簡單扼要的指示。

擔任管理職一定要會的 2 種能力

接下來介紹，為了引導部下、最大化團隊的績效，一個主管應該要磨練的能力為何？那就是：

1. 讓對方為自己所用的能力（溝通技巧）

「讓對方為自己所用的能力」指的是：讓對方能夠接受自己、仔細傾聽對方說的話、引導出對方工作能力與幹勁的溝通能力。

2. 理論推演能力（邏輯思考技巧）

主管的工作就是當部下遇到失敗或引發問題時、發現整個團隊待解決的課題時，去解決這些問題。這時候，比實務知識、經驗還要重要的，就是「理論推演能力」

過去我曾問過一個請我們去支援業務的客戶主管：「請問您有尊敬的上司嗎？」那位客戶是這麼回答我的：「我很尊敬一位上司，他在我前去商討工作問題時，對我說：『換句話說，你的問題是這樣的嗎？……』不但整理了我煩惱的事，還能畫出圖畫來分析。」

跟這位上司聊過之後，我清楚了解到我卡住的地方在哪、接下來非做不可的事情是什麼，以及我在工作上應該要達成的目標。我覺得如果我當主管也能做到像他一樣就好了。」

別掉進了「見樹不見林」的陷阱中

沒錯，對一個主管的要求，並不在細微的工作內容之中。要問為什麼，因為那是屬於部下的工作領域、工作內容。專注於栽種培育一棵棵的樹木，是部下的工作。而另一方面，主導掌握整座森林、仔細盯著森林有沒有培育成想像中的樣子、煩惱森林這部分的樹是不是長得太茂密了、森林某處的樹是不是無法好好伸展、原本預定好要種闊葉林，有沒有誤植為針葉林……管理階層的工作，就是往這個方面付出心力。

如果把這些事情擺在一邊，卻總是糾結著自己是否比部下還擅長業務內容，就是掉進了「見樹不見林」的陷阱中了。當然，鑽研團隊分內工作的知識與經驗是很重要，但是一個主管的工作並不僅止於此，

請多多磨練如何掌握業務整體輪廓、思考問題本質的能力。

（本文摘錄、編輯自《人氣女主管帶心管理術》，八方出版）