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怎樣的領導者,比較容易做對選擇?《原則》給主管的決策指南

2019-11-13 07:33:08
Managertoday
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無論你身處產業為何,經理人每天都會面對許多決定。小如日常工作優先順序,大如企業併購、生涯規畫。這些選擇長期累積的結果,成就了最終職涯高度。儘管大多數人都了解決策的重要性,可是,你我關心的可能都相同:結果是對還是錯。

無論你身處產業為何,經理人每天都會面對許多決定。小如日常工作優先順序,大如企業併購、生涯規畫。這些選擇長期累積的結果,成就了最終職涯高度。

儘管大多數人都了解決策的重要性,可是,你我關心的可能都相同:結果是對還是錯

舉個例子,一位主管做錯決策,他會努力分析原因,避免重蹈覆轍;但如果選對了,也許就不會細想為什麼對。這時,經理人便錯過了提高自己決策正確率的機會

全球最大避險基金公司(以財務工程之知識為基礎,買賣不同金融商品,賺取絕對穩定的報酬。)橋水基金(Bridgewater)創辦人瑞.達利歐(Ray Dalio)極善於決策,公司出版的《每日觀察》(Daily observation)報告,為世界各大央行、金融機構必讀刊物。

他認為,每個人天天都得面對紛至沓來的問題,如果沒有原則,就要對每件事個別做出反應。如果歸納出一套系統化、可重複的原則,就會發現每天遇到的問題,之前都有過類似情境。只要找出問題屬於哪一種情境,就知道該如何快速應對。 他將自己的決策心法,寫成《原則:生活和工作》

聚集不同思維的人才,成就高品質決策

比如說,達成目標的流程,可大致分為 5 步驟:
1. 制定目標
2. 找出妨礙實現目標的問題
3. 診斷問題根源
4. 設計解決方案
5. 執行

要做好每個步驟,需要不同類型的思維。「目標設定」必須能拉高思考層次、區分優先次序;「找出問題」需要洞察力、善於綜合整理以及堅持高標準;「診斷問題」需要邏輯思考,能夠看見多種可能性,並願意與他人進行高難度溝通;「設計方案」需要想像力;「執行」需要自律和結果導向。

舉例來說,達利歐曾想系統性分析全球債券市場,但起步就遭逢挫敗。原來是當時的專案負責人,屬於「概念型」人才,善於制定目標、找出問題和診斷根源,窮於設計方案與執行。而且,這位負責人又傾向與他性格類似的人合作,想當然爾,其副手也不善於設計方案和執行。

所以,達利歐推薦兩名副手,一位善於設計方案,另一位則能掌握所有任務細節和最後期限,最後成功推行專案。

達利歐觀察,最頂尖的人才頂多只能同時掌握 3 種思維,兼顧所有的人幾乎不存在。

有此認知之後再遇到「挑選、組建團隊」問題的情景時,達利歐便以「棒球卡」的方式,辨識、集結擅長不同思維的人,提高決策的品質與正確度。

棒球卡本來是用於彙整棒球選手的相關數據,幫助球迷了解球員專長和弱點的工具。套用到人才管理上,則是區分並標籤化每個人的特質,比如「概念型」「執行型」「創意型」或是人格特質,如「外向型」或「內向型」。

如此,在與他人合作時,就能固強補弱,還能模仿不同類型思維的人,處理特定情境的方法,強化自己的決策原則。

世界級專家也會誤判,多方彙整意見提高準確度

除了棒球卡之外,達利歐還有另外一個評估他人「信任度」的方式,標準如下:

  1. 起碼成功解決相關問題 3 次
  2. 能有邏輯地解釋理論背後因果關係的人

完全沒有上述經驗的人,視為不可信任;符合一項的人可認定有一定信任基礎;兩者皆有的則是信任度高。區分信任度之後,採取「可信度加權」(believability weighted),更重視「可信任」對象的建議。比如說,3 個不可信任者的意見,等於兩個基礎信任者。又等於一個高信任度者。

但達利歐提醒,這並不表示只參考「信任度高」的人、屏棄不可信任者的想法,而是要多方聽取意見,綜合評估之後再下判斷。

達利歐曾被診斷罹患巴瑞特氏食道症(Barrett’s esophagus)合併高度表皮異常增生,可能引發致命的食道癌,但他的狀況較特別,不適宜開刀,所以又請了另外 4 位醫生提供專業意見。

一位說,可以開刀,但殘廢機率 70%;另一位說,只要定期檢查,在組織增生擴散前切除就好。剩下的兩位則建議,先做內視鏡檢查再判斷。檢查的結果,達利歐根本沒有高度表皮異常增生。

這個例子給達利歐的啟示是,就算是在他專門的領域,世界級的專家也不見得都是對的。所以,面對人生重大決定時,不該只聽一位高信任者的意見。多方歸納聰明人的看法,可以大大提高做出正確決定的機率。

達利歐強調,使用原則是改進決策最好的方式,因為幾乎所有「眼前情況」都只是過去的「情景再現」。找出是哪一種「情景」,然後應用原則加以處理,將大量減少一一做決定的情況,引領你做出更好的決策,成就更好的人生。

(本文取材自《原則:生活和工作》,商業周刊出版)