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哪種人能在職場上爬得高、走得遠?微軟大中華區副總裁歸納的 4 個特質

2019-11-19 10:20:20
Managertoday
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「你要走什麼樣的職涯,要由你自己決定。」台灣微軟(Microsoft)在任最久的總經理、現任大中華區副總裁蔡恩全說。他彙整了超過 20 年的工作經驗在《微軟商學院》中,儘管自嘲內容有些老生常談,卻更顯得這些工作心法,確實是在職場中走得長、走得久的訣竅。

「你要走什麼樣的職涯,要由你自己決定。」台灣微軟(Microsoft)在任最久的總經理、現任大中華區副總裁蔡恩全說。他彙整了超過 20 年的工作經驗在《微軟商學院》中,儘管自嘲內容有些老生常談,卻更顯得這些工作心法,確實是在職場中走得長、走得久的訣竅。

在這本書裡,蔡恩全並不是姿態高的老前輩,勸告工作者應該這樣、那樣,反而以親身體驗為主,試圖釐清究竟是哪些特質,讓他擁有現在的成績?這些答案就是他想傳達給更多職場工作者的事:比起技術、創意等硬實力,有些軟實力可能更加重要。

1. 受教:懂得接納不同意見,否則難以繼續向上升遷

受教,乍聽是要求工作者不能有自己的想法,全部得聽從主管的意見。然而蔡恩全定義的受教,其實用英文「coachable」來表達更為精確,意指願意傾聽、接受不同的意見,同時能正視自己的不足,付諸實際的改變。當你具備這樣特質時,自然有更多人願意教導你,進步速度也會增加,建立起更堅固的人際關係。而良好的人際關係,就能決定一位工作者的成就。

他提到一位過去的部屬,就是典型的反面例子。這位部屬的工作能力很強,對自己非常嚴格,待人處事卻不夠圓滑,經常會不顧場面指責主管或同事,即使他的邏輯正確,仍然沒人想和他溝通。無論他到哪個產業服務,都彷彿有天花板,難以升遷,「原因就在他無法和任何人合作,更不用說帶領團隊。」

不過,要怎麼避免自己步上這樣的後塵?他提到現任微軟執行長薩蒂亞.納德拉(Satya Nadella)最重視的特質:同理心。在職場上,如果同事或主管的意見不合你意,如果能換位思考,而不是任何場合都想「爭輸贏」,不只能減少冒昧頂撞他人的機率,更重要的是能從主管和同事的角度看事情。為什麼他們會在意或提出這些看法?了解源頭,才能解決爭議,找到共識

接著,你可以反過來帶領對方,進而取得自己想要的結果。具體做法是先贊同,讓對方不會認為你充滿攻擊性,再藉由提問、而非直接給出建議的方式,讓他停下來並仔細想想自己的看法或意見。蔡恩全提醒,問題的型式可避開質問「為什麼」,聚焦在「怎麼做」和「做什麼」,減少對方認為被挑戰的感覺。

2. 挖掘新的熱情:透過學習新領域,重新找尋定位和動力

一件事情做久了難免會厭煩,蔡恩全又是怎麼解決這項難題?他在《微軟商學院》中指出,

職涯要走得長遠,必須學會從既定的工作挖掘出新的熱情,最有效的方法,就是不斷重新定義自己。

他的第一份工作是在惠普(HP)擔任支援工程師,負責服務客戶和硬體維修。有一次,他碰上一位客戶長期沒有備份,但硬碟突然掛掉的緊急狀況,公司的資深工程師建議重灌程式,處理過程較為簡便,但對客戶而言卻會失去會計資料,導致之後無法發出薪水。客戶急切想知道,還有沒有別的辦法?這個緊急任務便落到蔡恩全身上。

他選擇比較麻煩的方式,一點一點檢視硬碟裡的資料,並成功找到重啟的關鍵。「我當然可以做一個維修工程師就好,準時下班、工作內容輕鬆,」他說,「但我想盡辦法要向上提升。」蔡恩全想傳達的重點,是他為了維持工作熱情,不會永遠挑簡單的任務和解題方法,而是持續在既定工作上,找尋重新學習和可以進步的方向

就像是在玩遊戲裡的越級挑戰,他督促自己學習更高階的技術,甚至從硬體跨足軟體,也讓當時惠普推出新系統時,第一位派去總部受訓的不是系統工程師,而是他這位主要負責硬體的人。

在你現在的職位上,你還能「做什麼」,才有辦法持續翻新定位,找到更多提高自我價值的方式? 只要把這個問題放在心裡,持續精進,熱情就會反覆被點燃,不用擔心「做膩了」。

3. 不抱成見:不用刻板印象來識人,用於每個地方的職場文化

問到蔡恩全前往位在北京的微軟大中華區總部之後,職涯上還有哪些成長,他先笑著回答大家以為自己會去帶領中國團隊,但在總部其實包含來自世界各地的員工,講得最多的反而是英文。

這也讓他學到了另一件事情:對於各國的工作文化,都不要抱持任何成見。由於每個人對特定職場文化,多少都會有既定想像,例如日本人一板一眼、美國人比較沒有階級意識,可能會不自覺抱怨這些跟自己不一樣的地方,或擅自認為對方就是有這些想法。

事實上,每一位工作者在意的領導特質,其實是非常類似的,例如都想跟隨願意理解自己的主管。因此,與其在意這些文化的刻板印象,還不如敞開心胸和每一個員工溝通。

4. 吃虧真的會占便宜:退一步換取更多信任

創造被人利用的價值」是蔡恩全在書中直接點出建立人脈的關鍵,這項能力同樣陪伴他當上管理者,原因是多做並不代表吃虧,反而會讓對方產生「拿人手短」的感覺,甚至會更願意相信你是來解決問題。

像是蔡恩全剛到大中華區時,首要任務是解決總部和各區域分部之間,有時產生的業務歸屬衝突。這時候他給予雙方一些餘地,例如上司原本規定要在 6 個月內解決,他卻試圖延長時間,把壓力擔在自己身上,以替雙方爭取更多溝通的機會,才能更有餘裕制定和調整計畫。

人脈和熱情,是蔡恩全還身處一般工作者時,能夠順利前進的軟實力,至於走到管理階層之後,不抱成見、吃點小虧則是幫助他帶領團隊的秘訣,而這些領導的特質,最終都能替他帶來「信任」,讓所有的下屬都願意為他出力。

(本文取材自《微軟商學院》,平安文化出版)