一路走來，我一直將自己定位為「專業經理人」。
　　
什麼是「專業經理人」？如果上網去搜尋，可以得到各種不同的看法。我的好朋友何飛鵬，在 2012 年 6 月 8 日《經理人月刊》的專欄中，就寫過這麼一篇題為〈什麼是專業？〉的文章。他在文章裡強調：

根據我自己對「專業」的描述，要稱得上專業，至少要具備三個要件：專業精神、專業倫理與專業能力。作為一個專業經理人，我們對專業還要重新定義與理解。

對於他的說法，我非常同意。以他的三個要件來檢視我四十多年的職涯，我認為在這三個方面，我都達到了自己設定的標準。
　　
不同於何飛鵬的說法是，我這四十多年來對於「專業經理人」的定位，始終謹守三個原則。

下殘局

就以下象棋做例子，創業家是「開局」、「布局」的，而專業經理人則是專門「下殘局」的人。

所謂殘局，就是「一盤沒下完的棋」。在坊間的書局中，我們可以找到無數歷史上遺留下來的精采殘局棋譜，象棋高手可以接續著殘局繼續下，不論挑紅方或是黑方，都要找到贏棋的方法，以此來鍛鍊自己的棋力。

專業經理人就沒有那麼幸運了。管理領域中雖然有許多個案研究，都是別人已經下完全局的棋譜，並沒有類似的殘局可以讓自己下下看，驗證一下自己的能耐。

從網路上或書本裡，可以找到許多專業經理人從外部空降來收拾殘局、扭轉局勢的案例，這其中當然有成功的，也有許多失敗的。

如果我們仔細分析一下失敗的眾多案例，就會發現通常這位空降「救世主」所採取的第一步，就是帶來自己的人馬，並且讓他們進駐各個重要職位，以便掌握資源。這種做法，在還沒有實際展開各種扭轉局面的手段之前，就已經在組織內部形成了兩派人馬的對立，而寶貴的時間與資源，就在內鬥中消耗殆盡，最後落得失敗的命運。

這就如同一個棋手，試圖改變殘局，偷偷移動或替換棋子來扭轉頹勢。即使僥倖贏得了這盤棋，代價一定很大，後續的副作用也未必能夠完全避免，這也就稱不上是下殘局了。

專業經理人要擁有下殘局的能力，首先就要做到不拉幫結派、不建立自己的人馬、不占據自己的山頭，一切依照「專業」行事。

我在惠普（Hewlett-Packard, HP）的二十年中，從台灣派駐到香港、到美國、到中國大陸，從來都是單槍匹馬，不帶自己的人手。除非必須創建新的部門，否則我不會改變任何殘局原本的狀況。

即使轉換跑道，從惠普到德州儀器（Texas Instruments, TI），再從德州儀器到鴻海，我也一直秉持這個下殘局的原則。加入鴻海，是我職業生涯當中最大的改變，除了面臨價值觀與文化的巨大衝擊之外，對於我是否能夠堅持下殘局的原則，也是重大的考驗。比我早加入鴻海的前惠普同事，在我剛加入的時候就善意地告訴我：「要在鴻海生存下來，一定要有自己的人馬，否則什麼事都無法推動。」

我在鴻海扮演的，就是救火隊的角色，哪裡需要收拾殘局，我就到哪裡去。即使我在短短的五年中就換了四個事業群，再加上 2010 年墜樓事件的危機處理，我始終堅守原則，不培養、也不依靠自己的人馬。

抬轎子

俗語說「花花轎子人抬人」，花花轎子搖搖晃晃、熱熱鬧鬧，為什麼好看？就是因為有人坐轎子，有人抬轎子，一路上走得好不好，就看抬轎人的功力了。

專業經理人就是「抬轎子」的人。在鑼鼓喧天的慶典中，轎夫默默地抬著轎子，踩著該走的步伐，讓坐轎子的開心，讓圍觀的人叫好。換句話說，轎夫最重要的特質就是「本分」。

即使圍觀的群眾給轎夫掌聲，或是偶爾打賞，轎夫也不能忘了本分，自以為是個坐轎子的。更糟糕的是丟下轎槓子，跟坐轎子的搶起位置來，那麼觀眾還會叫好嗎？

身為抬轎子的，要很清楚地知道，專業經理人的光環來自所服務的企業，而不是來自於個人。心中有這樣的認知，就是「本分」。

在惠普和德州儀器服務的三十年當中，我非常榮幸見過六位國家領導人，也有幸能夠進入平常人無法親眼一睹的地方。

這並不是因為我個人有多了不起，而是因為我在那些國家的時候，代表了惠普或是德州儀器。那些光鮮亮麗的時刻，都是給予專業經理人背後的企業的。

只要專業經理人離開了那個位置，就是平凡人一個。所以，專業經理人下台的身影要漂亮 ── 不要居功，不要戀棧。

不加入競爭對手

很少有專業經理人會一輩子在一個企業服務。在跨國大企業裡服務，難免會碰到自己晉升的玻璃天花板，或是有更好更大的舞台找上門，這時候就會面臨去留的抉擇。

我覺得去留或換不換跑道，並無關乎專業。

在我接近四十年的職涯裡，我服務過一家小公司和三家跨國大企業。雖然換過雇主，但我始終堅守著一個原則：當我離開老東家的時候，不必簽競業條款，我自己會約束自己，不加入競爭對手。

因為我沒有辦法在加入競爭對手之後，再回過頭跟自己一手建立或一手帶領的團隊來競爭；我更加沒有辦法面對過去的客戶，告訴他們「我現在賣的產品比過去的更好」。

其實，這種不加入競爭對手的底氣，來自於我對自己專業的信心。

天底下哪裡沒有適合自己的工作？何必靠著過去的戰功與在產業界累積的資源，作為加入競爭對手的條件？

因此，我決定離開惠普的時候，所有的電腦公司、儀器公司，我都不考慮，最後選擇進入的，是屬於半導體產業的德州儀器公司。當我決定離開德州儀器的時候，則選擇進入屬於傳統製造業的鴻海集團。

這兩次轉換跑道，都迫使我拋棄了在原本產業累積的技術、產品、市場、競爭等相關知識和經驗。在新的產業領域重新學起，反而擴大了我的廣度與深度。

傳承「專業」

這三個專業經理人的原則，依照何飛鵬的三個「專業要件」來檢視，似乎都比較偏向「專業精神」與「專業倫理」。至於「專業能力」，就比較難以通用的原則來定義或規範。

在何飛鵬的〈什麼是專業？〉這篇文章中，他謙虛地認為自己在專業精神和專業倫理還有待努力，但是作為一個專業文字工作者的專業能力方面，則可以說當之無愧。看來在這三個專業要件上，精神層次最難，倫理其次，能力相對最容易。

但是在寫作傳承「專業」上，困難程度就反過來了。因為專業能力跟所擔任的職務、所服務的企業、所紮根的產業等等都有關係，所以很難寫出各行各業都通用的專業能力。

就以我服務過的三家跨國企業而言，他們所需要具備的產業專業能力都不同。還好的是，經營管理的專業能力是不變的。這也正是為什麼我敢提筆寫第三本書《創客創業導師程天縱的專業力》的原因。

（本文整理、摘錄自《創客創業導師程天縱的專業力》，商周出版）