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怎樣才是「夠專業」的經理人?走過 40 年職涯,我的 3 個領悟

2019-12-16 14:06:04
Managertoday
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一路走來,我一直將自己定位為「專業經理人」。什麼是「專業經理人」?如果上網去搜尋,可以得到各種不同的看法。

一路走來,我一直將自己定位為「專業經理人」。
  
什麼是「專業經理人」?如果上網去搜尋,可以得到各種不同的看法。我的好朋友何飛鵬,在 2012 年 6 月 8 日《經理人月刊》的專欄中,就寫過這麼一篇題為〈什麼是專業?〉的文章。他在文章裡強調:

根據我自己對「專業」的描述,要稱得上專業,至少要具備三個要件:專業精神、專業倫理與專業能力。作為一個專業經理人,我們對專業還要重新定義與理解。

對於他的說法,我非常同意。以他的三個要件來檢視我四十多年的職涯,我認為在這三個方面,我都達到了自己設定的標準。
  
不同於何飛鵬的說法是,我這四十多年來對於「專業經理人」的定位,始終謹守三個原則。

下殘局

就以下象棋做例子,創業家是「開局」、「布局」的,而專業經理人則是專門「下殘局」的人。

所謂殘局,就是「一盤沒下完的棋」。在坊間的書局中,我們可以找到無數歷史上遺留下來的精采殘局棋譜,象棋高手可以接續著殘局繼續下,不論挑紅方或是黑方,都要找到贏棋的方法,以此來鍛鍊自己的棋力。

專業經理人就沒有那麼幸運了。管理領域中雖然有許多個案研究,都是別人已經下完全局的棋譜,並沒有類似的殘局可以讓自己下下看,驗證一下自己的能耐。

從網路上或書本裡,可以找到許多專業經理人從外部空降來收拾殘局、扭轉局勢的案例,這其中當然有成功的,也有許多失敗的。

如果我們仔細分析一下失敗的眾多案例,就會發現通常這位空降「救世主」所採取的第一步,就是帶來自己的人馬,並且讓他們進駐各個重要職位,以便掌握資源。這種做法,在還沒有實際展開各種扭轉局面的手段之前,就已經在組織內部形成了兩派人馬的對立,而寶貴的時間與資源,就在內鬥中消耗殆盡,最後落得失敗的命運。

這就如同一個棋手,試圖改變殘局,偷偷移動或替換棋子來扭轉頹勢。即使僥倖贏得了這盤棋,代價一定很大,後續的副作用也未必能夠完全避免,這也就稱不上是下殘局了。

專業經理人要擁有下殘局的能力,首先就要做到不拉幫結派、不建立自己的人馬、不占據自己的山頭,一切依照「專業」行事。

我在惠普(Hewlett-Packard, HP)的二十年中,從台灣派駐到香港、到美國、到中國大陸,從來都是單槍匹馬,不帶自己的人手。除非必須創建新的部門,否則我不會改變任何殘局原本的狀況。

即使轉換跑道,從惠普到德州儀器(Texas Instruments, TI),再從德州儀器到鴻海,我也一直秉持這個下殘局的原則。加入鴻海,是我職業生涯當中最大的改變,除了面臨價值觀與文化的巨大衝擊之外,對於我是否能夠堅持下殘局的原則,也是重大的考驗。比我早加入鴻海的前惠普同事,在我剛加入的時候就善意地告訴我:「要在鴻海生存下來,一定要有自己的人馬,否則什麼事都無法推動。」

我在鴻海扮演的,就是救火隊的角色,哪裡需要收拾殘局,我就到哪裡去。即使我在短短的五年中就換了四個事業群,再加上 2010 年墜樓事件的危機處理,我始終堅守原則,不培養、也不依靠自己的人馬。

抬轎子

俗語說「花花轎子人抬人」,花花轎子搖搖晃晃、熱熱鬧鬧,為什麼好看?就是因為有人坐轎子,有人抬轎子,一路上走得好不好,就看抬轎人的功力了。

專業經理人就是「抬轎子」的人。在鑼鼓喧天的慶典中,轎夫默默地抬著轎子,踩著該走的步伐,讓坐轎子的開心,讓圍觀的人叫好。換句話說,轎夫最重要的特質就是「本分」。

即使圍觀的群眾給轎夫掌聲,或是偶爾打賞,轎夫也不能忘了本分,自以為是個坐轎子的。更糟糕的是丟下轎槓子,跟坐轎子的搶起位置來,那麼觀眾還會叫好嗎?

身為抬轎子的,要很清楚地知道,專業經理人的光環來自所服務的企業,而不是來自於個人。心中有這樣的認知,就是「本分」。

在惠普和德州儀器服務的三十年當中,我非常榮幸見過六位國家領導人,也有幸能夠進入平常人無法親眼一睹的地方。

這並不是因為我個人有多了不起,而是因為我在那些國家的時候,代表了惠普或是德州儀器。那些光鮮亮麗的時刻,都是給予專業經理人背後的企業的。

只要專業經理人離開了那個位置,就是平凡人一個。所以,專業經理人下台的身影要漂亮 ── 不要居功,不要戀棧。

不加入競爭對手

很少有專業經理人會一輩子在一個企業服務。在跨國大企業裡服務,難免會碰到自己晉升的玻璃天花板,或是有更好更大的舞台找上門,這時候就會面臨去留的抉擇。

我覺得去留或換不換跑道,並無關乎專業。

在我接近四十年的職涯裡,我服務過一家小公司和三家跨國大企業。雖然換過雇主,但我始終堅守著一個原則:當我離開老東家的時候,不必簽競業條款,我自己會約束自己,不加入競爭對手。

因為我沒有辦法在加入競爭對手之後,再回過頭跟自己一手建立或一手帶領的團隊來競爭;我更加沒有辦法面對過去的客戶,告訴他們「我現在賣的產品比過去的更好」。

其實,這種不加入競爭對手的底氣,來自於我對自己專業的信心。

天底下哪裡沒有適合自己的工作?何必靠著過去的戰功與在產業界累積的資源,作為加入競爭對手的條件?

因此,我決定離開惠普的時候,所有的電腦公司、儀器公司,我都不考慮,最後選擇進入的,是屬於半導體產業的德州儀器公司。當我決定離開德州儀器的時候,則選擇進入屬於傳統製造業的鴻海集團。

這兩次轉換跑道,都迫使我拋棄了在原本產業累積的技術、產品、市場、競爭等相關知識和經驗。在新的產業領域重新學起,反而擴大了我的廣度與深度。

傳承「專業」

這三個專業經理人的原則,依照何飛鵬的三個「專業要件」來檢視,似乎都比較偏向「專業精神」與「專業倫理」。至於「專業能力」,就比較難以通用的原則來定義或規範。

在何飛鵬的〈什麼是專業?〉這篇文章中,他謙虛地認為自己在專業精神和專業倫理還有待努力,但是作為一個專業文字工作者的專業能力方面,則可以說當之無愧。看來在這三個專業要件上,精神層次最難,倫理其次,能力相對最容易。

但是在寫作傳承「專業」上,困難程度就反過來了。因為專業能力跟所擔任的職務、所服務的企業、所紮根的產業等等都有關係,所以很難寫出各行各業都通用的專業能力。

就以我服務過的三家跨國企業而言,他們所需要具備的產業專業能力都不同。還好的是,經營管理的專業能力是不變的。這也正是為什麼我敢提筆寫第三本書《創客創業導師程天縱的專業力》的原因。

(本文整理、摘錄自《創客創業導師程天縱的專業力》,商周出版)