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Apple、Netflix 都在用!「訂閱經濟」夯什麼?可行嗎?

2019-11-18 19:56:17
Managertoday
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蘋果(Apple)2019 年春季發表會上,竟然提早揭曉以往保密到家的新品。而且發表會當天的重頭戲,居然是推出內容服務,包含影音串流服務 TV+、遊戲 Arcade 以及報章雜誌 News+。

蘋果(Apple)2019 年春季發表會上,竟然提早揭曉以往保密到家的新品。而且發表會當天的重頭戲,居然是推出內容服務,包含影音串流服務 TV+、遊戲 Arcade 以及報章雜誌 News+。

這些新服務彷彿能看到影音串流平台 Netflix 與媒體轉型代表《紐約時報》的影子,這種定期支付費用,在一定時間中獲得產品與服務的商業模式稱為訂閱制。

訂閱制一點也不新,報紙甚至是牛奶都採用過,但不一定能在現代勝出。原因是,消費者的心態和行為改變,現代人不再那麼重視擁有權,而是在意有需求時,能否立刻取得想要的服務;對產品的期待也不同,更想要客製化,而非一致性服務;希望產品能持續更新,而不是用到壞掉才替換。

早期訂閱制仍以企業為出發點,消費者付了錢,企業提供產品,服務內容沒有個別差異;現在的訂閱制,強調以顧客為中心,依照顧客需求提供商品。

舉例來說,你不再需要為一首歌買下整張專輯,而是付月費給音樂播放平台就能聽喜歡的歌;不再需要為了喝好咖啡購買專業咖啡機,只要訂購一定量的咖啡豆就可以免費租用。

這代表訂閱制會促使企業更了解自己的顧客,停留在顧客訂、你提供服務,並沒有辦法真正解決他們的問題。應該持續蒐集回饋與數據,並提供更個人化的選擇,才能和顧客維持長久關係。

從產品延伸出服務,任何產業都能發展訂閱制

愈來愈多企業,加入訂閱服務的行列,像是化妝品 Birchbox、寵物食品 BarkBox 等。不過,這些每周、每月或每季都有替換需求的產品,比較容易想像顧客會需要周期性服務。但若是昂貴如汽車、或替換周期 10 年以上的商品如樂器,訂閱制還可行嗎?

《訂閱經濟》主張 , 只要企業思考如何從產品延伸到它可以提供的服務,任何產品都可以訂閱。

一個經典的例子是老牌電吉他廠芬達(Fender)遇到整體市場衰退,過去 10 年電吉他產量下滑超過 1/3,但電吉他受限價格和更換頻率不高,只是提供定期付款、取得新吉他,對顧客來說的誘因不高。

芬達回頭分析更基本的問題:顧客用電吉他做什麼?這問題聽起來很傻,當然是演奏。然而,他們發現近半數的顧客是新手,這些人當中近 90% 會在一年內放棄。換句話說,如果能讓新手繼續彈下去,就能克服銷售衰退。

他們製作每月須支付 9.99 美元(約新台幣 300 元)的 App「玩芬達」(Fender play),教導使用者簡單和弦或樂曲。玩芬達 2018 年時累積超過 5 萬名會員,芬達執行長安迪.穆尼(Andy Mooney)指出,只要新手放棄比例降低 10%,市場規模就會增加一倍。

不過,當產品已滿足消費者基本需求,想靠訂閱制給予更多價值,可以改從產品中蒐集的數據著手。

美國工具機公司開拓重工(Caterpillar)便是典型案例,他們的產品包含建築、能源開採用的機具。

他們也是把眼光轉至服務,從「你想買幾台挖掘設備?」到「你想移除多少土石?」開拓重工替每件設備裝設感測器,隨時追蹤機具的使用情況,就能依照客戶需求量身打造解決方案。

其中最顯著的是維修方案,客戶可決定掌握哪些機器內部運作的資訊,例如燃料、冷卻液等。曾經有名客戶採購的卡車故障,工地不只停工 900 小時,還損失 65 萬美元(約新台幣 1950 萬)。可是當他們能隨時監控機具,就可以提早發現問題且修復,讓損失降低至 1 萬 2000 美元(約新台幣 36 萬元),停工時間更能縮短到 24 小時以內。

開拓重工設計的數據訂閱方案,對客戶來說十分有價值,但他們也遇上挑戰,例如維修服務應該收取多少錢。

這是每間轉型的企業都會碰到的問題,《訂閱經濟》提醒兩個常見的訂價錯誤:

1. 價格區間太少

像 Google 雲端硬碟或 Dropbox 等雲端儲存服務都有設定基本使用量,消費者有需求時,就可以訂閱空間更大的方案。

但要留意有沒有人使用量過多或過少,假設發現部分使用量過高時,就要討論是否提高方案使用量的天花板,滿足他們的需求,或再增設價格更高的區間,以免服務這些消費者的成本過高。

2. 基本訂閱方案比例過高

另外一種常見的訂價策略,是根據服務內容不同訂出不同價格,例如 Netflix 的方案主要差別在可觀看內容的裝置數量和影片畫質。

企業要經常檢視各種方案訂閱人數的比例。當超過 70% 訂戶選擇最基本的方案時,代表企業基礎服務做得很好,但也代表沒有規畫好成長路徑,多數人滿足於現狀,至於解決方法還是回到能否挖掘出對訂戶更有吸引力的價值。

這兩種訂價錯誤都是提醒企業要時刻把顧客體驗放在第一位,觀察、了解背後的行為,才能轉換訂閱服務為未來成長的動能。

(本文取材自《訂閱經濟》,天下雜誌出版。)