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主管賞罰要公平,但帶人要「偏心」

2019-11-20 13:48:52
Managertoday
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「賞罰要公平」可以理解,但「對待要偏心」又是什麼呢?做主管怎能偏心呢?這個偏心,指的是 「因材施教」。

「賞罰要公平」可以理解,但「對待要偏心」又是什麼呢?做主管怎能偏心呢?

這個偏心,指的是 「因材施教」

如上圖,以 績效(指任務的達成程度)與 潛力(工作的態度與能力)做為兩大主軸,然後把「高/低績效」放在橫軸,「高/低潛力」放在縱軸,可畫分出四群屬下:

  1. 晉升(Promote)
  2. 保留(Retain)
  3. 栽培(Develop)
  4. 改善(Improve)

又稱為 PRDI 矩陣,以下逐一說明:

一、晉升(Promote)

這個晉升,指的不一定是升官,可說是一種廣義的提拔,極有可能是將來的接班人。

  • 狀況: 高績效+高潛力。
  • 對待: 給予未來。
  • 操作: 授權信任,練習接班,可當小組負責人,並幫他勾勒未來職涯成長計畫,讓他有夢想。

二、保留(Retain)

可能是組織中的老臣,也可能是你昔日的弟兄,能力不錯,但因無法升官而態度負面,或是資深不資優,是組織中最難處理的一群。最主要是他掌握了組織的關鍵資源與技術,只要他不開心,隨時可能會帶槍投靠敵營,給組織帶來莫大的損失。

  • 狀況: 高績效+低潛力。
  • 對待: 給予尊敬。
  • 操作: 專業為上,可當新人的指導者,或可當專案的負責人,跟晉升者的小組負責人有些不同,一個是帶事,一個是帶人。

三、栽培(Develop)

一般都是一些資歷較淺的人,由於能力較弱或掌握組織的資源較少,績效無法馬上展現,就像是軍中的新兵一樣。

  • 狀況: 低績效+高潛力。
  • 對待: 給予操練。
  • 操作: 嚴格操練,提升其核心能力。指派指導者帶他,訓練其成為組織的未來中堅分子及組織備援機制。

四、改善(Improve)

這群人,績效不好且態度不佳,無須多言。

  • 狀況: 低績效+低潛力。
  • 對待: 給予命令。
  • 操作: 給予明確改善目標,並說明驗收的時間點,主管須協助其改善工作績效,或考慮內部其他適合的位置。

案例:某銀行的組織老化問題

商周出版

上圖是我去某銀行對主管授課時所用到的優化 4 矩陣。有個資訊處主管跟我說,他的部門有十個人,老臣就占了六位,很傷腦筋。金融業最大的痛,就是很多老臣掌握大型主機的 Know-how,但因為沒有被升官,態度很消極,萬一他們擺爛或離職,公司營運可能會損失慘重。所以針對他下面員工,我給他的建議是:

  1. 放置: 先把組織中十個人放入優化 4 矩陣中。結果是保留群六位,栽培群三位,改善群一位。
  2. 提拔: 將保留群其中一位提升到晉升群,讓大家看到表現好的,仍然有希望升遷。
  3. 移出: 再從保留群剩下的五位,挑一個較弱的移去改善群,跟原來那個需要改善的人一起監督控管。
  4. 備援: 加強栽培左上角區塊那三個新人,避免組織失去備援機制。

以上操作重點,就是要好好處理保留群那六個人,關鍵在於:妥善看管,不能讓他們集結抱怨,對抗公司管理。

(本文整理、摘錄自《一學就會!職場即戰力》,商周出版)