如何帶出主動進步的高績效團隊？你的關注是重點，若某個團隊成員捅了婁子，你當然必須處理，但切記，在 這麼做時，你只是在矯正錯誤，以期未來不再發生相同錯誤，這並不會使你朝向創造優異表現更邁進 。

1.小心！聚焦「糾錯」，只會帶出「不犯錯」的團隊

若一名護士對某個病患施錯藥，忽視這個錯誤，可能致命，所以你當然可以對她說：「絕對不可以再犯！」你當然也可以設計一項流程，來確保在對病患施藥之前，藥物經過三道檢查確認。但是，在做這些時，你得知道，若這名護士現在對病患施藥一貫正確無誤，這並不代表她現在提供了優異的照護，能夠幫助病患更快速、更完全康復。

糾正護士的錯誤，只是使她不再犯相同錯誤，並不會使她變得更優異；就如同糾正某人的文法錯誤，並不會使她的作文變成一首美麗的詩；或是，叫某人修改一個笑話中的結尾妙語，並不會使這個人本身變得更加風趣。失敗的反面，並不是優異；只是改正糟糕的表現，並不能創造優異的表現；改正錯誤，只不過是防止失敗的一項工具。

2.「重播」團隊做得好的事，讓全員往優異邁進

為了使你的團隊有優異表現，你的關注需要聚焦在不同的事物上。 若你看到某人把某件事做得很好，向他「重播」你看到的，以及你的感覺，這不僅是你的高優先事項；可以說，這應該是你的最高優先的事。 養成這個習慣，你的團隊將遠遠更可能變成一支高效能團隊。

這要如何拿捏平衡呢？連續二十九年執教達拉斯牛仔隊（Dallas Cowboys）的湯姆．蘭德里（Tom Landry）說，他只重播每個球員的優秀表現，我們應該走這樣的極端嗎？還是，我們應該偶爾彰顯優秀表現，主要仍聚焦於改正錯誤？重播好表現和改正錯誤的比率，到底該是多少才好？我們對團隊成員說：「對，就是那樣！」和「停，別那麼做！」的最佳比率為何？社會科學其他領域的研究發現，可供我們參考。

3.給部屬意見反饋，每給出一個負評，搭配三個讚美

看看約翰．高特曼（John Gottman）教授對幸福婚姻的研究，或是芭芭拉．佛列德里克森（Barbara Fredrickson）教授對快樂和創造力的研究，你會發現， 正面：負面的比率大約介於 3：1 至 5：1，亦即平均每作出一個負面反饋，就作出三到五個賞識性質的關注。 雖然我們無須執著於這個比率的數學精準度，但科學研究顯示，若你致力於做到這個刻意的不均衡比率，將對你和你的團隊大有助益。

儘管你有最佳意圖，小心翼翼地提供反饋意見，無可避免地還是會有一些部屬，懇求你提供負面反饋或糾正行動。他會說：「告訴我，我哪裡做錯了？」或者，他會說，他發現自己陷入困境了，工作做得非常吃力，尋求你教他如何前進。你該怎麼做呢？

首先， 你通常會強烈傾向立刻提出你的最佳建議，但我們建議你最好克制這種傾向。 你的大腦線路是獨特的，因此你看到的世界和對它的理解，這個世界吸引你、令你排斥、令你倦乏或令你振奮的東西，以及這些東西在你腦袋裡激發的洞察，全都非常不同於他人，而且伴隨著你的成長，這種差異性更大。

最優秀的領導人都懂得這點，例如，他們知道，若你很不善於公開演講，他們不能只是建議你改善流暢度、練習鋪陳、結尾要精簡有力，因為你對「流暢」、「情節」、「結尾精簡有力」這些東西的理解，和他們在使用這些語詞時所指的意思可能非常不同。這些最優秀的領導人了解，每個人通往最佳表現的途徑都非常不同。

因此， 下次你對某人提出一項用心良苦的建議後，看到對方的做法竟然和你的建議迥異，請你務必記得這點，不要生氣。 並非他沒有把你的建議聽進去，或是陽奉陰違，當著你的面點頭，但消極反抗地採取恰恰相反於你的建議的做法。 他聽到你的建議了，可能也想照著你的建議去做，但他無法全然理解你的意思，他有的只是他自己的「解讀」，於是他就根據自己的解讀，盡所能地去做。

如何幫助「卡關」的部屬？

優秀團隊領導人懂得的第二件事，同時也是大腦科學家們已經證實的：「洞察」（insight）是大腦的糧食。科學家們至今還無法確定，這是否因為伴隨洞察而來的是多巴胺的大量分泌，抑或其他神經化學傳導物質的分泌，但他們確知的是，在大腦天生的結構下，一項新洞察的產生，給人帶來良好的感覺――科學家們這麼描述洞察：「自內產生的，感覺得知了什麼事。」

或許，你本身有過這種體驗，或者你可能注意到，這種情形發生在他人身上。也許， 你一再教導、建議你的某個團隊成員，但直到此人把你的建議和他自己的材料結合起來，得出新理解之後，他的表現才突飛猛進 。這項新洞察變成他的理解器，他用來看待眼前挑戰的透鏡，他用來前進的指針。這項新洞察是一種學習，雖然可以由外人輕推，但只會自內產生。

我們非常看重自己提出的建議，驕傲於它的良善意圖、它的觀點、它的慷慨，以及它的順序――始於一個簡單的方案，接著我們向困惑的建議尋求者，一步步解說我們精心建構的邏輯，直到他看完眼前提供給他的解方，大工告成。我們呈現了一幅美麗且完整的圖畫。

但是，最有幫助的建議不是圖畫，而是一盒顏料及一套畫筆。這麼做，最優秀的團隊領導人猶如在說：拿這些顏料和畫筆，看看你能用它們來做什麼；從你的位置，你看到了什麼？你能夠畫出什麼？

4.「現在」順利的事 →「過去」如何解決這類難題 → 「未來」能怎麼做

當團隊成員前來尋求你的建議時，別急著擺好畫架，開始大揮畫筆。試試這個方法，你可以稱它為「顏料盒方法」，先塗上一些「現在」的顏色，再加一些「過去」的陰影，然後加入幾抹明亮的「未來」色彩。

首先談「現在」。 若你的團隊成員帶著問題來諮詢你，他不是現在才有這個問題，他感到薄弱、沮喪或困難，你必須處理這個，但別直接切入，先請這個同仁告訴你，他目前做得很順利的三件事。這些事可能跟處境有關，也可能跟處境完全無關；它們可能重大，也可能無足輕重，這些都不要緊，只要請他說出，他目前做得很順利的三件事就行了。

這麼做，是在向他的大腦注入催產素（oxytocin），催產素有時被稱為「愛情激素」，但在這裡，最好把它想成「創造力激素」 。引導他思考一些他做得很好的事情，是刻意喚醒他大腦的化學物質分泌，以使他開放於新解方，以及新的思考或行動方式。（順便一提，你可以完全坦誠地和他談你正在做這件事，研究證據顯示，他愈積極參與其中，這項技巧就愈有效。）

其次談「過去」。 詢問這位團隊成員：「 你過去碰上類似這樣的問題時，是如何解決的？ 」在我們的生活中，有很多模式會重複出現，因此他以前很可能遭遇過類似問題，陷入類似困境，但他一定曾在某次類似的境況下，找到了前進之路，可能是某個行動、某項洞察或關係幫助了他，使他走出泥淖。幫助他思考這件事，讓他用自己的腦袋釐清他當時的感覺和做法，想想後續發生了什麼事。

最後談「未來」。 詢問這位團隊成員：「 你知道自己必須做什麼嗎？在這種情況下，什麼東西行得通？ 」從某種意義來說，你是在假設他其實已經作出決定，你只是在幫助他發現這點而已。此時，你可以提供一、兩幅你自己的圖畫，看看它們是否能夠幫助他釐清；但最重要的是，持續請他描繪他已經看到的，以及他知道對自己行得通的方法。

5.側重「你希望發生什麼」，別執著「你為何不那樣做」

這裡的重點不該擺在「為何」的詢問上，例如：「為何那樣做會行不通？」或「為何你認為你應該那麼做？」因為這類詢問會把你們兩個拉回猜測與概念的模糊回顧世界裡。這裡應該側重「什麼」的詢問，例如：「你其實希望什麼事發生？」，或「你可以馬上採取的一些行動是什麼？」，因為這類詢問會得出具體的答案，有助於同仁在近期以真實的自我做實際的事。他得出的每一個答案，都是他在畫作上畫下的一筆，使得他的圖畫更鮮活、更動人、更真實。

若他一開始就大筆一揮，用大把顏料覆蓋畫布，跟你說：「我必須做的，就是辭掉工作，買艘遊艇，航行好望角」，那就把幾支比較小的畫筆交到他手上，引導他去看畫布的一角。你也許可以建議他：「這裡有個人物，你能夠重畫嗎？也許改用別的顏色，或是稍微調整一下角度？」這麼做，也許他就能夠想到，他可以馬上處理的一些事情，而不是立馬辭掉工作。然後，受到他腦海中小小、但愈來愈鮮明的影像指引，他將一筆一畫地創造出一幅新畫作。

（本文摘錄、整理自《關於工作的9大謊言》，星出版）