Managertoday 經理人

你是好主管嗎?讓人感佩的主管,給建議會留心 5 件事

2019-11-13 23:02:02
Managertoday
https://bnextmedia.s3.hicloud.net.tw/image/album/2019-09/img-1569305910-59379@900.jpg
用心良苦給了建議,對方的做法竟和你的方向迥異?或是不領情?給建議並不容易,聰明主管懂得掌握這些人性與訣竅。

如何帶出主動進步的高績效團隊?你的關注是重點,若某個團隊成員捅了婁子,你當然必須處理,但切記,在 這麼做時,你只是在矯正錯誤,以期未來不再發生相同錯誤,這並不會使你朝向創造優異表現更邁進

1.小心!聚焦「糾錯」,只會帶出「不犯錯」的團隊

若一名護士對某個病患施錯藥,忽視這個錯誤,可能致命,所以你當然可以對她說:「絕對不可以再犯!」你當然也可以設計一項流程,來確保在對病患施藥之前,藥物經過三道檢查確認。但是,在做這些時,你得知道,若這名護士現在對病患施藥一貫正確無誤,這並不代表她現在提供了優異的照護,能夠幫助病患更快速、更完全康復。

糾正護士的錯誤,只是使她不再犯相同錯誤,並不會使她變得更優異;就如同糾正某人的文法錯誤,並不會使她的作文變成一首美麗的詩;或是,叫某人修改一個笑話中的結尾妙語,並不會使這個人本身變得更加風趣。失敗的反面,並不是優異;只是改正糟糕的表現,並不能創造優異的表現;改正錯誤,只不過是防止失敗的一項工具。

2.「重播」團隊做得好的事,讓全員往優異邁進

為了使你的團隊有優異表現,你的關注需要聚焦在不同的事物上。 若你看到某人把某件事做得很好,向他「重播」你看到的,以及你的感覺,這不僅是你的高優先事項;可以說,這應該是你的最高優先的事。 養成這個習慣,你的團隊將遠遠更可能變成一支高效能團隊。

這要如何拿捏平衡呢?連續二十九年執教達拉斯牛仔隊(Dallas Cowboys)的湯姆.蘭德里(Tom Landry)說,他只重播每個球員的優秀表現,我們應該走這樣的極端嗎?還是,我們應該偶爾彰顯優秀表現,主要仍聚焦於改正錯誤?重播好表現和改正錯誤的比率,到底該是多少才好?我們對團隊成員說:「對,就是那樣!」和「停,別那麼做!」的最佳比率為何?社會科學其他領域的研究發現,可供我們參考。

3.給部屬意見反饋,每給出一個負評,搭配三個讚美

看看約翰.高特曼(John Gottman)教授對幸福婚姻的研究,或是芭芭拉.佛列德里克森(Barbara Fredrickson)教授對快樂和創造力的研究,你會發現, 正面:負面的比率大約介於 3:1 至 5:1,亦即平均每作出一個負面反饋,就作出三到五個賞識性質的關注。 雖然我們無須執著於這個比率的數學精準度,但科學研究顯示,若你致力於做到這個刻意的不均衡比率,將對你和你的團隊大有助益。

儘管你有最佳意圖,小心翼翼地提供反饋意見,無可避免地還是會有一些部屬,懇求你提供負面反饋或糾正行動。他會說:「告訴我,我哪裡做錯了?」或者,他會說,他發現自己陷入困境了,工作做得非常吃力,尋求你教他如何前進。你該怎麼做呢?

首先, 你通常會強烈傾向立刻提出你的最佳建議,但我們建議你最好克制這種傾向。 你的大腦線路是獨特的,因此你看到的世界和對它的理解,這個世界吸引你、令你排斥、令你倦乏或令你振奮的東西,以及這些東西在你腦袋裡激發的洞察,全都非常不同於他人,而且伴隨著你的成長,這種差異性更大。

最優秀的領導人都懂得這點,例如,他們知道,若你很不善於公開演講,他們不能只是建議你改善流暢度、練習鋪陳、結尾要精簡有力,因為你對「流暢」、「情節」、「結尾精簡有力」這些東西的理解,和他們在使用這些語詞時所指的意思可能非常不同。這些最優秀的領導人了解,每個人通往最佳表現的途徑都非常不同。

因此, 下次你對某人提出一項用心良苦的建議後,看到對方的做法竟然和你的建議迥異,請你務必記得這點,不要生氣。 並非他沒有把你的建議聽進去,或是陽奉陰違,當著你的面點頭,但消極反抗地採取恰恰相反於你的建議的做法。 他聽到你的建議了,可能也想照著你的建議去做,但他無法全然理解你的意思,他有的只是他自己的「解讀」,於是他就根據自己的解讀,盡所能地去做。

如何幫助「卡關」的部屬?

優秀團隊領導人懂得的第二件事,同時也是大腦科學家們已經證實的:「洞察」(insight)是大腦的糧食。科學家們至今還無法確定,這是否因為伴隨洞察而來的是多巴胺的大量分泌,抑或其他神經化學傳導物質的分泌,但他們確知的是,在大腦天生的結構下,一項新洞察的產生,給人帶來良好的感覺――科學家們這麼描述洞察:「自內產生的,感覺得知了什麼事。」

或許,你本身有過這種體驗,或者你可能注意到,這種情形發生在他人身上。也許, 你一再教導、建議你的某個團隊成員,但直到此人把你的建議和他自己的材料結合起來,得出新理解之後,他的表現才突飛猛進 。這項新洞察變成他的理解器,他用來看待眼前挑戰的透鏡,他用來前進的指針。這項新洞察是一種學習,雖然可以由外人輕推,但只會自內產生。

我們非常看重自己提出的建議,驕傲於它的良善意圖、它的觀點、它的慷慨,以及它的順序――始於一個簡單的方案,接著我們向困惑的建議尋求者,一步步解說我們精心建構的邏輯,直到他看完眼前提供給他的解方,大工告成。我們呈現了一幅美麗且完整的圖畫。

但是,最有幫助的建議不是圖畫,而是一盒顏料及一套畫筆。這麼做,最優秀的團隊領導人猶如在說:拿這些顏料和畫筆,看看你能用它們來做什麼;從你的位置,你看到了什麼?你能夠畫出什麼?

4.「現在」順利的事 →「過去」如何解決這類難題 → 「未來」能怎麼做

當團隊成員前來尋求你的建議時,別急著擺好畫架,開始大揮畫筆。試試這個方法,你可以稱它為「顏料盒方法」,先塗上一些「現在」的顏色,再加一些「過去」的陰影,然後加入幾抹明亮的「未來」色彩。

首先談「現在」。 若你的團隊成員帶著問題來諮詢你,他不是現在才有這個問題,他感到薄弱、沮喪或困難,你必須處理這個,但別直接切入,先請這個同仁告訴你,他目前做得很順利的三件事。這些事可能跟處境有關,也可能跟處境完全無關;它們可能重大,也可能無足輕重,這些都不要緊,只要請他說出,他目前做得很順利的三件事就行了。

這麼做,是在向他的大腦注入催產素(oxytocin),催產素有時被稱為「愛情激素」,但在這裡,最好把它想成「創造力激素」 。引導他思考一些他做得很好的事情,是刻意喚醒他大腦的化學物質分泌,以使他開放於新解方,以及新的思考或行動方式。(順便一提,你可以完全坦誠地和他談你正在做這件事,研究證據顯示,他愈積極參與其中,這項技巧就愈有效。)

其次談「過去」。 詢問這位團隊成員:「 你過去碰上類似這樣的問題時,是如何解決的? 」在我們的生活中,有很多模式會重複出現,因此他以前很可能遭遇過類似問題,陷入類似困境,但他一定曾在某次類似的境況下,找到了前進之路,可能是某個行動、某項洞察或關係幫助了他,使他走出泥淖。幫助他思考這件事,讓他用自己的腦袋釐清他當時的感覺和做法,想想後續發生了什麼事。

最後談「未來」。 詢問這位團隊成員:「 你知道自己必須做什麼嗎?在這種情況下,什麼東西行得通? 」從某種意義來說,你是在假設他其實已經作出決定,你只是在幫助他發現這點而已。此時,你可以提供一、兩幅你自己的圖畫,看看它們是否能夠幫助他釐清;但最重要的是,持續請他描繪他已經看到的,以及他知道對自己行得通的方法。

5.側重「你希望發生什麼」,別執著「你為何不那樣做」

這裡的重點不該擺在「為何」的詢問上,例如:「為何那樣做會行不通?」或「為何你認為你應該那麼做?」因為這類詢問會把你們兩個拉回猜測與概念的模糊回顧世界裡。這裡應該側重「什麼」的詢問,例如:「你其實希望什麼事發生?」,或「你可以馬上採取的一些行動是什麼?」,因為這類詢問會得出具體的答案,有助於同仁在近期以真實的自我做實際的事。他得出的每一個答案,都是他在畫作上畫下的一筆,使得他的圖畫更鮮活、更動人、更真實。

若他一開始就大筆一揮,用大把顏料覆蓋畫布,跟你說:「我必須做的,就是辭掉工作,買艘遊艇,航行好望角」,那就把幾支比較小的畫筆交到他手上,引導他去看畫布的一角。你也許可以建議他:「這裡有個人物,你能夠重畫嗎?也許改用別的顏色,或是稍微調整一下角度?」這麼做,也許他就能夠想到,他可以馬上處理的一些事情,而不是立馬辭掉工作。然後,受到他腦海中小小、但愈來愈鮮明的影像指引,他將一筆一畫地創造出一幅新畫作。

(本文摘錄、整理自《關於工作的9大謊言》,星出版)