自從 2012 年底片大廠柯達（Kodak）申請破產保護後，就成為人們談論企業轉型失敗時，最常被提起的故事之一。然而，達特茅斯塔克商學院（Tuck School of Business at Dartmouth）策略與創業教授隆．艾德納（Ron Adner）認為， 這是最常被人們「說錯」的故事 ！他在《生態系競爭策略》寫道，「柯達為了贏而竭盡所能，卻發現自己贏錯賽局。」

面對數位時代，柯達高層的確看見公司需要數位轉型，也真正成功改變了，最終卻仍然被市場淘汰，只因為一切的努力，都走錯了方向。

柯達有數位轉型！數位相機全美銷售第一，加碼投入數位沖印

時間回到 1975 年，柯達工程師史蒂芬．沙森（Steven Sasson）發明數位相機後，柯達就在數位影像領域投入 50 億美元，占其研發預算 45%。到了 2000 年，柯達已有超過 1000 項數位影像的專利。

當時的執行長丹尼爾・卡普（Dan Carp）非常認同數位化願景。他認為，柯達的傳統底片和相紙業務正經歷結構性轉變，「我們已著手務實而大膽的轉型，要在新的數位市場中獲勝。」

而卡普的確展現出轉型的決心和魄力。2005 年，柯達就擠進美國數位相機銷售排行第一、全球排名第三；2006 年，關閉全球各地的底片工廠；2007 年，以 23.5 億美元出售旗下賺錢的醫療影像業務，全數加碼投入數位沖印領域。

為何選擇數位沖印領域？當時，數位相機擁有者都想要列印出相片，將使印表機和墨水大賣。根據英國廣播公司調查，黑色印表機墨水在 2018 年世界最昂貴的液體中排名第 8，僅次於胰島素、香奈兒 N°5 香水，柯達認為列印耗材的利潤極為豐厚，再加上過去累積的數位影像處理技術及化學沖洗實力，都能應用在數位沖印，加深高層信心。

除了看見列印耗材的商機，數位相片沖印機也確實為柯達帶進大把鈔票。2005 年，柯達憑藉獨有的乾式列印技術，從勁敵富士（Fujifilm）手中搶下美國連鎖藥局沃爾格林（Walgreens）近 5000 個據點的相片沖印機業務。一家小型零售商透露，每年光靠 4 台相片沖印機，就能賣出 20 萬張數位相片，如果每張標準尺寸相片以 40 美分計算，占地僅僅不到 1 坪的沖印機就能帶進 2 萬美元（約新台幣 60 萬元）。而柯達 2007 年在美國共有 9 萬台相片沖印機，簡直就是他們的印鈔機！

從上面的故事來看，柯達並沒有錯過數位浪潮，甚至成功將利潤基礎從膠捲沖洗轉變成數位沖印，但為什麼它最終還是失敗了？

贏錯賽局：產業界線已模糊，不能只看框框裡的世界

柯達倒閉，不是因為它沒有成功轉型，也不是被競爭對手顛覆，而是沒意識到自己創造的價值，因為相片生態系改變而不再有價： 人們不「列印」相片，直接透過智慧手機「瀏覽」照片。

難道柯達高層沒有看見這個危機，才一味重壓數位沖印市場？艾德納認為，傳統產業分析可能蒙蔽了領導者的雙眼。過去分析產業價值鏈區分成供應商、製造商、組裝、分銷、通路商等上下游關係，同一個價值鏈的參與者，對於商業活動的終始點有共識，例如市場有哪些競爭者、如何區隔不同的客戶，都有相似的概念。

但現在產業的界線不僅模糊，也時常重新劃分。 如果按照過去分析市場的方式，柯達絕對不會想到，和競爭者富士相比是贏了，卻輸給不存在於價值鏈的手機。

從產業到生態系：定義你的價值主張

要怎麼做，才看得見框框以外的世界？《生態系競爭策略》指出，產業界線發生變化時，必須從企業價值主張談起，由「終端顧客會從你的工作中獲得什麼利益」來思考，自己身處於什麼樣的生態系。

以柯達來說，它的價值主張是「透過影像，重溫和分享回憶」。這個價值主張往下拆分，會包含拍攝瞬間、產生影像、檢視影像、與他人分享影像等 4 個元素，艾德納稱之為生態系的價值結構。

每個元素都會隨著時代而改變，比如「拍攝」一開始是用光學相機、底片拍攝，後來變成數位相機、記憶卡，再到後來是相機融入手機，人們直接用手機拍照。雖然拍攝技術不斷轉變，但一開始人們仍然喜歡「產生」紙本相片再來「檢視」。隨著手機愈來愈普及，照片拍攝數量跟著增加，帶動有列印價值的影像數量提升；臉書、Flickr 等社群平台的興起，也被視為對共享和沖洗照片更有利的趨勢。目前為止，情勢對於柯達來說是非常正面的，投入數位沖印領域感覺完全可行。

直到 2007 年蘋果（Apple）推出 iPhone，改變了柯達所處的價值結構：手機螢幕變大、影像畫質變好，消費者不再印出紙本「檢視」相片，改採手機直接瀏覽，價值結構中的「產生」元素，正式被淘汰。

原先手機協助提升「拍攝」的數量，最終卻破壞了「產生」的價值，這個轉變瞬間，就在螢幕影像的品質，進化到跟列印出來的相片品質不相上下時，所處的生態系就被改變，柯達重壓的數位沖印商機不幸跟著消弭。

理解生態系動態，4方法迎戰多變市場

iPhone 不是為了扼殺相片沖印市場才開發的，螢幕製造商也沒有想要占領相紙市場，但後續對市場的影響卻沒人可以阻擋，領導者能做的是掌握生態系的動態，做出更好的選擇。以柯達來說，可以尋求其他選項：

1. 專業化：堅持在數位影像領域競爭。

如果發現消費者普遍使用智慧型手機的相機來拍攝、儲存數位影像，就結合過去影像處理和感測器的技術，或許能成為感測器大廠。

2. 擴展：思考哪些副業可能會變成焦點。

柯達是雲端相片管理的先行者，曾收購雲端分享相片網站 ofoto.com，但當初重點是鼓勵分享相片以推動相片沖印，而不是經營成線上社群。如果柯達更認真看待影像儲存、管理和分享問題，可能會發展出不同的新事業。

3. 多樣化：不要把籌碼集中在同一個地方。

為了進軍數位沖印領域，柯達把許多投資都押注在相片沖印，甚至把賺錢的醫學影像業務售出，但如果選擇多樣化、分散風險，把技術部署到其他市場，可能還會有其他創新出現。

4. 找到利基市場：暫時想不到行動方案時，可以先保留資源，直到方案出現為止。

相片沖印的機會並沒有消失，只是從沖洗一疊 4X6 照片，轉變為專業列印。如果當時柯達從積極改為漸進，還有機會能切入專業列印市場。