「企業要漲價，要有一定時間醞釀，沒有想清楚就漲，會淪為大家攻擊對象。」中山大學企業管理系特聘教授吳基逞分析，企業調漲價格的困難在於，很少企業有勇氣第一個漲價，大家都想要觀察消費者跟政府反應，再決定是否跟進或維持原價。

當大家都想要獲得最大利益，沒人願意冒險，最終所有人形成賽局理論（game theory）中典型的囚徒困境，「競爭對手都希望你漲價，或者說，大家都希望漲價，但不希望自己第一個漲。」因此，定價不能只考量成本，預測競爭者跟消費者的可能反應，才能避免錯誤決策。

漲價策略會因為市場大小而有所不同，強勢廠商漲價時，對手跟進的機率就會提高；但如果是實力差不多或弱勢的廠商，很容易僵持在原地，彼此都不願意漲價。

用麵店經營者的情境來想像，假設你的麵店生意比隔壁好很多，漲價時，流失的顧客很少，對手也會漲價，才不會自行吸收過多成本；可是當生意差不多的時候，就會降低漲價的誘因，即使漲，也可能會延遲漲價時間，因為對手希望享有價格優勢，趁機搶走一些顧客。

先把消費者觀感顧好，別讓漲價影響品牌形象

這樣的僵局該怎麼解？「突破困境，不一定是從競爭對手，而是從消費者著手。」

改善消費者認知常見 2 種策略，一種是隱藏漲價資訊，讓消費者沒有察覺你在漲價，重點在於長時間慢慢漲、而不是一次漲足。在台灣，由於價格改變大多是 5 元、10 元起跳，消費者比較容易察覺，因此大部分企業會配合行銷手法，例如搭配贈品、提供多種不同的包裝，消費者無法直接比較以前或現在哪種便宜。

另一種是確切讓消費者知道你要漲價，漲幅一次就可以多一些。漲價前要用誠懇態度溝通，像是成本高漲多少、凍漲多長時間等等，一定要給漲價理由，不能讓消費者覺得企業趁火打劫。

在價格賽局中，還有個關鍵角色是供應商。等到供應商表示要漲價時，企業才伸出援手，容易處於弱勢的一方，因為在談判當下，已經難以改變局勢。

因此，平時就應該與供應商建立關係、有困難時互相協助；也要有替代供應商，運用上游競爭關係，拓展企業的議價空間，而不是上戰場時才練兵。

內部分潤機制重新設計，避免線上線下陷價格競爭

企業現在還會面臨線上線下價格不一致的難題，吳基逞提醒，當企業陷入哪個通路要賣多少錢、哪些產品該擺在哪個通路賣，就會落入「以企業為中心」的思維，線上與線下就容易淪為競爭關係。

更好的方式是，不以產品與價格進行區隔，而是以顧客體驗進行思考，盡量創造線上與線下合作的最大價值。以實體門市起家、現在停止營運的百視達（Blockbuster），在 2006 年時線上使用者成長速度一度威脅 Netflix，提出因應策略便是：線上租、線下還，再提供續租優惠券與推薦片單，可惜最後因為內部無法形成共識，而失敗收場。

因此，當企業擁有多個不同通路，定價不該只想到價格，還要思考如何創造公平、得宜的內部分潤機制，把競爭變成合作關係。

「價格是很重要的訊息，尤其會改變消費者對你的認知與評價。」企業應該要努力提高自己在顧客心目中的「願付價格」，包括：這個產品對我有多少貢獻、使用它後產生什麼效用、帶給我什麼樣特殊的體驗，或者大家如何看待我使用的產品、認為我處於哪個群體。

吳基逞

國立台灣大學商研所博士，現為中山大學企管系特聘教授兼校友服務中心主任。曾獲頒科技部吳大猷先生紀念獎，以及中山大學傑出教學獎等奬。