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一本書值得看的內容只占 2 成?3 招閱讀商管書,投資報酬率最高

2022-09-07 羽田康祐 k_bird
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比起速讀與廣泛閱讀,從每單位時間、從每一頁所能學習到的量更重要。「10 倍閱讀」的目的並非「大量閱讀商業書」或「快速閱讀」,而是「在閱讀時間最大化能學習到的量」。這也是我們將其命名為「10 倍閱讀」的理由。

閱讀術相關的書籍多主張「商業書中最重要的內容不過只占 2 成。因此,只要閱讀最重要的 2 成,即可快速、大量閱讀」。然而,這個思考方式中有 2 點讓我覺得不太對。

延伸閱讀:為什麼閱讀對我幫助不大?來看看年收入300萬的人是怎麼看書的

原則 1:比起「讀了多少本書」,「理解了多少內容」更重要

第一個怪怪的是它把「快速、大量閱讀」本身當成目的。如果用踢足球來比喻閱讀的話,快速、大量閱讀就是「快速奔跑」、「大量踢球」。然而,這些都只是「手段」,而非「目的」。

閱讀商業書的最終目的在於「大量學習」,因此如果沒有快速閱讀或大量閱讀,能夠最大化「每單位時間內閱讀商業書的學習量」,那也無所謂

舉例來說,就算透過速讀或廣泛閱讀而讀了 10 本書,卻沒有從中學習到任何東西,那等同於在浪費時間。

另一方面,請各位理解「10 倍閱讀」的基本立場是「讀一本書也沒關係,在有限的閱讀時間內獲得 10 倍的學習量」。

接著,我覺得不太妥的第 2 部分是「商業書中最重要的內容不過只占 2 成」這個觀點,它的前提便假設了「將能在商業書中學習到的內容上限設為 100% 」。

從商業書所能學到的內容上限真的是 100% 嗎?

的確,針對商業書,如果是以「獲得資訊」、「取得知識」的角度出發,跳過不閱讀作者的自言自語、回憶,或者說明或案例等,或許真的只需要閱讀那「重要的 2 成內容」即可。

然而,如果只是想要「獲得資訊」、「取得知識」,那就打開智慧型手機用網路搜尋就好了。只是為了獲得什麼資訊或知識,根本沒有必要付出新台幣 300 元去買一本商業書。

如果你購買一本商業書,而「重要的內容不過只占 2 成」,那本商業書的價值只不過是 300 元×20%=60 元而已。這可以說是投資報酬率非常差的一種閱讀方法呢!

原則 2:比起「最新的資訊」,「能啟發思考的資訊」更重要

世界上充斥著兩種不同種類的資訊,分別是「流動的資訊」與「儲存的資訊」。

「流動的資訊」是指會流逝的資訊,請想像那些「在時間軸上流逝而去的新聞」。你的社群媒體帳號上,每天都會有各式各樣的新聞在不停輪播!這些新聞幾乎不會停留在你我眼中,應該只在時間軸上一閃而逝。

另一方面,所謂「儲存的資訊」則是指會帶給你「思考契機」的資訊。比方說,「獨特的觀點」、「普遍的準則」等,透過思考過濾器,可能有機會發展成「自己專屬競爭力」的資訊

「流動的資訊」的價值,如果以新聞為代表,就是「最新的事物」,那麼「儲存的資訊」的價值則潛藏著「即使跨越時代或領域,也不會改變的準則」中。「流動的資訊」隨時間流逝而削減價值。換句話說,就是「會被消耗的資訊」。

然而,「儲存的資訊」卻潛藏著「即使跨越時代或領域,也不會改變的準則」,因此價值永遠不會削減。

也就是說,透過商業書等方式,增加接觸「儲存資訊」的時間長度,就能夠在個人大腦中累積「即使跨越時代或領域,也不會改變的準則」。只要自己累積「即使跨越時代或領域,也不會改變的準則」,一旦眼前發生了什麼事情,就能夠套用那些,快速導引出高品質的答案。

儲存的資訊×來回思考×累積(時間)=提高思考力

也就是說,如果將商業書放在身邊,以「即使跨越時代或領域,也不會改變的準則」來深度思考與閱讀,只要累積一定的時間就會產生改變,比起那些沒有這樣做的人,就可能擁有壓倒性的競爭力。

再者,如果增加個人獨有的「準則的儲存(累積)」,再與「其他儲存的準則」互相組合搭配,就能夠產生更多創新的智慧。

大家應該聽過有人說「創新只不過是將既有的智慧重新組合」吧!理論上,「智慧的組合模式」有很多種。只要能夠聰明組合搭配,所產生的智慧數量就會以乘法倍增。

原則 3:比起「閱讀的速度」,「充分的消化」更重要

閱讀時,若只是畫線、背下金句或 Know-how,就是死讀書,不僅容易遺忘內容,也無法活用。「10 倍閱讀」的第 3 個原則是要將一本商業書分別以「讀觀點」與「找準則」來閱讀,共讀 2 次,充分消化、吸收書中知識,進而靈活運用。

第 1 次:一邊尋找作者的「觀點」、一邊閱讀的「讀觀點」。
第 2 次:一邊發現作者預設的「準則」、一邊閱讀的「找準則」。

人類大腦無法同時進行 2 件以上的事情。許多人稱為的「多工(同時處理)」,實際上只是「任務切換(短時間下的思考切換)」,然而任務切換卻會讓思考的生產力降低 4 成。

即使在閱讀過程中,你想同時切換「觀點」與「準則」不同的主題,不論如何專注,你的注意力都會在切換的時間點下降。一旦專注力被切斷,人類要重新回到專注狀態需要 23 分鐘,這實在相當耗時。

因此,與其貪婪地想透過一次閱讀,一網打盡「觀點」與「準則」,倒不如分別聚焦在「觀點就是觀點」、「準則就是準則」,針對個別主題進行閱讀才能夠在不發散注意力的狀態下,有效學習。

延伸閱讀:你的人生,為什麼需要「原則」?新書快讀為你影音導讀《原則》

讀 2 次,更有效率的 10 倍閱讀方程式:

1. 先讀觀點:發現一段文章隱藏著什麼觀點,讓你發現作者獨有的 Know-how 或經驗法則。

2. 再找準則:思考「如果那樣做→就會變成這樣」,讓你看出作者因果關係。

3. 最後得出你的結論:產出屬於你的獨特觀點、準則、應用方法,將書中的知識轉換成你能具體實踐的資本。透過建立個人資料庫(手寫筆記、筆記APP)、情境練習、書評網站貼文、讀書會分享, 讓高產出不僅幫助你,還能與他人共學,與團隊共享。

(本文出自《商業書 10 倍高效閱讀法》,商業周刊)

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商業書 10 倍高效閱讀法

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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