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覺得創業很痛苦時,從一本書獲得救贖!愛卡拉共同創辦人的私房書單

2022-08-08 採訪.撰文 經理人編輯部
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編按:程世嘉 2011 年創立愛卡拉(iKala),以直播技術起家,後來轉型為 AI SaaS 企業,目前旗下有雲端、商務 2 大業務,雖然產品、服務一再變動,但其實都根基於持續累積的核心技術。創業十多年來,程世嘉一直都有閱讀的習慣,並從中獲得啟發,反思自己的事業,一起來看看他的私房書單:

每逢周六,等待女兒下課的時間,愛卡拉共同創辦人程世嘉都會待在台北信義誠品,挑 4~5 本書回家。他說:「看到書就會有股衝動,想走進背後的世界。」

Q|買書的衝動從何而來?

小時候,爸爸發現我很愛看漫畫,就買了《諸葛四郎》給我。在物資缺乏的年代,看漫畫是很尊榮的事情,全班唯獨我有!我常常帶漫畫去跟朋友分享,一起模仿書中的角色,想像著揮舞劈空掌,行俠仗義。直到現在,我都還記得這套漫畫放在舊家的位置,可惜搬家時弄丟了。

延伸閱讀:馬斯克、比爾蓋茲都在用的閱讀法!2 個技巧讓你能一次讀 10 本書、成為專家

Q|漫畫吸引你的地方?

我最喜歡的是《JoJo的奇妙冒險》,曾經一個人買機票飛去日本東京,參加作者荒木飛呂彥的畫展。對我來說,這是第一本讓我感歎「人有想像力,真是太好了!」的書籍,也因此開始練習畫漫畫。後來因為升學、工作而放下畫筆,卻開始蒐集復刻版和經典版,比如《將太的壽司》《遊戲王》《火影忍者》,在家都是一落一落的,我家根本是漫畫店,最近在追《間諜家家酒》。

Q|人生各階段喜歡的書?

文學、地理、歷史、藝術、電腦科學,只要是書我都有興趣。好奇心如此強烈的一部分原因是,小學 5、6 年級接觸到《毛起來說無限》。它是 1984 出版的數學科普書,主要在談「無限」的概念。明明不是數字,卻可以不斷延伸,讓我了解宇宙之大,難以想像;人腦有限,不知道的事多的是。

從中我獲得兩個啟發,一是系統思考,不要頭痛醫頭,腳痛醫腳,多從不同觀點看事物,才能避免犯錯;二是一人之力有限,先找到對的人,再決定要做什麼事;如果沒有夥伴,乾脆不要創業。一個人力量太有限了,外在卻不斷變動,唯有不斷留下人才,才能以不變應萬變。

Q|特別喜歡哪一位作家?

我滿喜歡吉姆.柯林斯(Jim Collins),我從他的《從 A 到 A+》中獲得救贖。2014 年時,我很懷疑人生,覺得創業很痛苦,不知道未來長怎樣,不確定該做什麼才能成功。就在這時,我讀到了《從 A 到 A+》。

以前,我在書店看見這種大部頭,會直接跳過,覺得理論書很可怕。但柯林斯不一樣,一來它從實證出發,蒐集幾千家公司、20 幾年的變化,研究扎實;二來雖然研究複雜,但故事很簡單,讓人很好吸收和仿效。

我當時的掙扎是,世界太複雜了,即使給我答案,我能理解嗎?但柯林斯就講幾件事,你的強項是什麼?熱情是什麼?它們能驅動公司成長嗎?如果可以,就堅持下去,不要分心,公司就會一天比一天更好。我也是這麼遵循的,所以愛卡拉的產品、服務雖然一再變動,但事業卻愈變愈好,因為核心能力是人工智慧、數據分析,可以不斷累積。

Q|有反覆翻閱的書籍嗎?

瑞.達利歐(Ray Dalio)的《原則》。這本書給我的啟發完全不同於柯林斯,柯林斯從「外在」歸納出普世原則;達利歐從「內在」釐清個人價值。

延伸閱讀:你的人生,為什麼需要「原則」?新書快讀為你影音導讀《原則》

我每次出國,到了當地第一件事就是找書店,《原則》就是去紐西蘭旅遊時碰到的。我看了很震撼,怎麼會有人列出幾萬條來遵守?閱讀完,卻激發我寫出自己的原則,想知道我夠了解自己嗎?一開始只列出 25、26 條,像是人的事情優先處理、先處理情緒再解決事情等,後來延展成 60 幾頁的「Sega 使用手冊」,在公司內部流傳。

這本書讓我理解,人很複雜,而且多半不了解自己。但領導者心在哪裡,成就就到哪裡。了解自己,然後突破極限,才能活得愈自在,工作和生活都獲得成功。

延伸閱讀:創業家的私房書單!廖家欣:專業、心靈、人際關係,我從這些書找答案

程世嘉的私房書單

1.《從 A 到 A+》

作者 / 詹姆.柯林斯(Jim Collins)
出版社 / 遠流
出版日期 / 2020.01

2.《原則》

作者 / 瑞.達利歐(Ray Dalio)
出版社 / 商業周刊
出版日期 / 2018.04

3.《毛起來說無限》

作者 / 毛爾(Eli Maor)
出版社 / 天下文化
出版日期 / 2014.02

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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