有人提出一些解氣的反 PUA 話術，比如：「您這點薪水，我高攀不起，不如您找別人秒回訊息吧！」、「認真仔細也不是不可以，但我也要看看性價比。」、「你說的大家，除了你，還有誰？」

但很遺憾，這些話術看似解氣，實際上在很多職場環境中卻並不適用，甚至可能加劇矛盾，不利於問題的根本解決。 面對職場 PUA，採取理性和建設性的策略更為重要。

這些策略可以分為兩個部分，一部分是對內的修練，另一部分則是對外的應對。我們先說對內的修練。

面對以上狀況，你需要擁有三感，即自我認同感、自我效能感和自我價值感。

自我認同感，是個體對自我的整體評價，是自我意識的核心，影響個體的價值觀、選擇和生活方式；自我效能感，則關乎你對自己特定能力的信任，即便面臨挑戰或一時挫敗，你依然堅信自己能夠克服，成就事情、不斷進步；自我價值感，是在達成目標後油然而生的情緒體驗，帶給你的是成就的快感與價值的滿足。

擁有「自我認同感」才能遠離心理操縱

這三感與你的自尊水平有關。自尊水平按照不同的境界，可以分為三個層次，根據哈佛大學積極心理學教授塔爾．班夏哈（Tal Ben-Shahar）的觀點，它們分別是依賴型自尊、獨立型自尊和無條件自尊。

第一層是依賴型自尊 ，處於較低層次，指的是個人的自尊很大程度上依賴於外界的認可和評價。在這種狀態下，個人的價值感容易受到他人意見的左右，對批評極為敏感，可能會為了迎合他人而犧牲自我，易於陷入職場 PUA 的陷阱中，例如過度在意上司或同事的評價，忽視自身的真實感受和需要。

如果在工作中一旦出現失誤，依賴型自尊者的第一反應是：「主管會怎麼批評我？同事會怎麼取笑我？」他們會更傾向於在職場中隱瞞失誤，而不是設法為失誤尋找補救方案。

只有擺脫依賴型自尊，才能真正擁有自我認同感。

第二層是獨立型自尊 ，是較高一層的自尊形態，獨立型自尊意味著個體開始內化評價標準，更多依賴於自我設定的目標和價值觀。在職場中，具備獨立型自尊的個體，能夠基於個人成長和成就來衡量自我價值，不易受外界無端指責的影響，能夠理性分析工作中的回饋，從中提取有益的部分進行自我提升，同時保持自我價值的穩定。

提升至獨立型自尊的境界並非遙不可及，關鍵在於持續積累微小成就，讓每一次小小的勝利都成為你自信的證明。這些點滴成功如同星辰，匯聚成照亮自我價值的星河，不僅證實你過往的能力，也鋪就了通往未來成功的道路。每一次成功的體驗，都是自我效能感的燃料，推動你更加確信能夠克服挑戰，達成更高的目標。

第三層是無條件自尊 ，這是最為高級的自尊境界，超越了對外界評價的依賴和自我設定目標的達成，達到一種內在的平和與接納狀態。擁有無條件自尊的人，無論外界環境如何變化，都能保持內心的穩定和自我價值感的確信。達到了不以物喜，不以己悲的境界。

在職場中，這樣的人不會因為職位高低、工作業績好壞，而動搖對自我價值的認知，他們工作出於熱愛和自我實現，而非外界壓力或認可的追求，因而能在職場 PUA 面前保持極高的韌性。

3 種方式，對抗職場 PUA

實現無條件自尊有點難度，但想要達到獨立型自尊則是完全可以做到。當你能透過拿到的每一個結果、收穫的每一個成就，來不斷獲得自我效能感，你也可以盡快從依賴型自尊，跨越到獨立型自尊。接下來，對外的應對，總共有三招：

第一招，出自辯手黃執中，這招叫做「有門檻的答應」。

我們曾經說：刺激與反應之間有一段距離，成長與幸福的關鍵就在那裡。同樣的，拒絕與答應之間也有一段距離，應對也就浮出水面。

當面對主管不合理的要求，如讓你下班後也要及時回覆訊息時，你就可以採用有門檻的答應的策略。這種方法不是直接拒絕，而是設定一定的條件或門檻，既表現出合作的意願，又保護了自己的權益。

你可以說：「我理解專案緊急，下班後保持溝通暢通，確實對團隊協作有幫助。為了不影響任務進度，我可以在晚上 8 至 9 點查看並回覆緊急訊息。不過，為了保證第二天的工作效率，我希望非緊急情況我們可以在工作時間內討論，這樣我可以更好的集中精力處理所有任務。您看這樣安排是否妥當？」這樣的回答既展現了你的團隊精神和解決問題的意願，又合理設定了個人時間的邊界，避免了無界限的加班文化侵犯你的私人生活。

如果主管總是拿很小的錯誤來貶低和打壓你，那又要如何應對呢？這就需要我們祭出第二招「增值回轉法」。

當主管習慣性的拿小錯誤來打壓你時，你可以這樣回應：「我確實注意到這個小失誤了，感謝您的細心指正，這提醒了我細節決定品質的道理。我想借此機會提出一個想法：或許我們可以建立一個團隊內部的互助審查機制，當每個人完成任務後，由另一位同事快速覆核一遍，這樣不僅能幫助彼此捕捉到，可能遺漏的細微之處，還能促進團隊成員之間的技能交流與提升。我相信，以這樣的流程，不僅能夠減少錯誤，還能增進團隊的凝聚力和整體工作效率。您認為這個建議是否有實踐的價值呢？」

這招的亮點首先在於化被動為主動。不是直接辯解或反駁，而是將焦點從錯誤本身轉移到，提出建設性解決方案上，顯示你的主動性與團隊意識；其次，你還給出了一個增值提議，提出一個能夠為團隊帶來正面改變的建議，讓主管導看到你對團隊發展的貢獻和思考，而非僅僅停留在改正錯誤層面。最後，透過提議將團隊的制度改良，間接指出錯誤的發生是每個人都有可能面臨的，而非個人專屬問題，這有助於減輕你被針對的感覺。

當然，使用增值回轉法的前提是，你需要克服自己的老好人傾向，因為老好人們會下意識覺得自己用了這招，可能會把同事們也拉下水。但請你記得，主管和你們本就不是對等關係，你只有把同事們的力量裹挾進來，才能讓主管對一群人進行職場PUA的時候有所顧忌。

第三招，來自人際關係洞察家熊太行的「零號原則」，也叫「逃生艙原則」。

他頻繁的收到相似的困惑：「熊老師，我對目前的工作環境深感疲憊。但當初入職時歷經重重挑戰，離職的念頭也因不捨之前的付出而搖擺不定，如何是好？」

面對這樣的苦惱，熊老師慣用一個生動的比喻來引導思考：「想像你是一名太空人，在遙遠的太空執行任務，若不幸遭遇火災，並且火勢失控，你該如何選擇？」對方答：「迅速進入逃生艙內，安全返回地球。」熊老師繼而追問道：「此刻，你會為放棄太空站而感到惋惜嗎？」對方又答：「當然不會，生命安全至上！」這便引出了零號原則——無論我們多麼致力於保住工作、追求晉升或增加收入，都應預留一條脫身之路。

在職業生涯遭遇極端困境時，能夠確保自己擁有抽身而出的能力至關重要。

為此，熊老師提出了一項具體指南：根據個人基本開銷，預先準備一筆足夠支撐至少三個月房租的緊急基金，作為離職緩衝金。對於初入職場的新人而言，這便是離職時能夠自信做出決定的財務後盾。

（本文摘自《允許一切發生的人最好命》，大是文化）