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老闆為什麼要開會?談群體迷思與極化

2019-10-17 05:53:11
Managertoday
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群體合作是一種普世價值,導致組織內部會議很多,像是委員會、董事會、業務會議等等。但是,我要問的是:群體合作的決策結果,真的比個人決策好嗎? 許多經理人大概都有類似經驗:與老闆開會,大家都在

群體合作是一種普世價值,導致組織內部會議很多,像是委員會、董事會、業務會議等等。但是,我要問的是:群體合作的決策結果,真的比個人決策好嗎?

許多經理人大概都有類似經驗:與老闆開會,大家都在揣摩上意,既使自己有不同看法,也不敢提出。結果,會議上充滿符合上意的聲音,表面上好像達到共識,但真正好的(不同)意見,卻沒人敢提出。感情好、共識高的團體(如政黨),特別容易發生這種情形,因為在大家都不願破壞和諧、不願提出不同意見而遭人排擠,最後只好做出從眾的決策。這種現象,我們稱之為「群體迷思」(groupthink)。

集體討論將意見推向兩極化

群體迷思的現象,在遇到笨蛋領導人時最糟糕,一個差勁的組織領導人(甚至是國家領導人),即使有很好的幕僚,也會毀了一個組織。針對群體迷思,組織學家提出了許多建議,像是領導者不要太早說出自己的偏好、找外在專家提供意見、多採用群體決策技巧等,但是在向心力強的組織裡,還是普遍存在。如果沒有強有力的老闆,會議決策多半是妥協後的結果,最後還可能會結盟鬥爭。

此外,人類還有「物以類聚」的天性,結果不但導致群體迷失,還會產生「近親繁殖」,繼而制訂出極端的決策,這就叫做「群體極化」(group polarization):意指群體成員的態度與意見,在集體討論後會變得更極端,讓保守的更保守,追求風險的更追求風險。

這個現象主要肇因於,物以類聚的人會彼此分享看法、彼此得到認同,以為全世界的人都跟自己看法相同,致使行為更極端與過度自信。即使少數人有不同看法,也會在說服過程中(persuasive argument),強化組織的想法。從小我們就被教育要少數服從多數,結果便是一條心的群體極化。此外,一群人也容易做出比較危險的決策,因為有人分擔責任(diffusion of responsibility),反正大家的責任,就是沒有人的責任。

傳播媒體更強化與擴大了群體極化現象。人們傾向於選擇與自己看法一致的資訊內容(confirmation bias),進而更強化原本已存在的信念。例如,目前政治的藍綠對峙,便與立場各偏藍綠的政論節目所造成的群體極化極度相關,政黨傾向偏藍的人,就專看藍色立場的政論節目,不喜歡看綠色政論節目;反之亦然。同樣地,當傳播媒體散播仇日訊息,民族主義便會讓原本仇日的更仇日,如果播放的是日本溫泉與料理,就會讓親日的人更愛日本。

網際網路標榜的客製化與社會網路(如blog),讓喜好與習性相同的人更容易聚在一起,使得群體極化的現象更普遍。刊登在《資訊系統研究》(Information System Research)期刊〈群體極化和電腦中介傳播〉(Group Polarization and Computer-Mediated Communication)一文指出,在網際網路中,因為更多人的參與,群體極化(從眾與排擠不同意見)的現象更勝於面對面的群體討論(Sia et al., 2002)。

2004年12月,芝加哥大學法學院教授Cass Sunstein在《Communications of the ACM》期刊上發表的〈民主與過濾〉(Democracy and Filtering)文章中,分析左派與右派政治部落格各20個,發現這兩類的部落格之間很少有連結,結果是讓政治偏左的更左,右的更右,真相並沒有愈辯愈明,反而是愈辯愈對立。

網路加速群體極化向心力

網路上成立的社群,更是一種自發性的物以類聚。中國電子商務平台阿里巴巴協助許多網商依據朋友、供需、地區及同業等關係成立「商盟」,它們會自行定期開會與學習協助,群體極化反而產生向心力。

如果依照德國物理學家哈肯(H. Haken)的理論,系統可劃分成靠外部指令形成的「他組織」(如企業組織、機械組織)和成員互動自發形成的「自組織」(self-organized local relationships,如細胞、生態系統、web 2.0、社群組織與商盟),而後者靠著彼此之間的相似性(self-similarity)與小規模的自我調適(在社會網路中,或可視為群體迷思與極化的結果)來回應環境變化,生命力反而較強。

許多學者往往以負面角度看待群體迷思和群體極化,我要質疑的是:這兩個現象真的不好嗎?或許,在決策階段要多方考慮,但一旦做出決策,執行上卻需要齊心努力與群眾熱情。許多時候,會議的目的並不在於獲得更多意見,而是在溝通與貫徹領導著的理念以取得民意基礎;而群體迷思與極化的現象,不正是許多傑出領導者操弄群眾意識的一種手段嘛!