企業必須要先有資源，再在資源上談策略。聰明的經理人會選擇在「稀有且有價值」的資源上，建立核心能力，給予特別的管理，確保企業擁有長久的競爭優勢。
有人說，策略是達成目標的方法。因此，策略必須有3個基本元素：1.要有「目標方向」。2.要有達到目標的能力與資源，如「核心資源與能力」。3.要達到目標，往往靠的不是一己之力，還要有企業間的合作與整合，如「生態系統」。這3要素成為古典策略學的主要演進思想歷程。
古典策略學的演進──從資源競爭到企業合作
過去幾年，策略領域有幾次重要的轉變。早期企業認為策略目標是「取捨」，因為企業資源有限，必須要選擇對的策略方向來執行。此時強調的是短、中、長程計畫的重要性，並建立企業的識別度。
接下來登場的是「強調資源」。企業沒有資源一切就免談，因為對的方向只會引來更多的跟隨者，如果沒有資源，就很容易被人拷貝，而知識經濟又叫拷貝經濟，因此，唯有以資源為基礎的取捨，比較容易取得競爭優勢。此階段強調的是「核心能力、資源、與核心競爭力。」
單一企業的核心能力很重要，但是核心能力只能滿足客戶部分需求，所以企業務必要從生態合作的角度，來共同滿足客戶的需求，以擴大市場的餅。在此時期，不再是講求「核心能力」的企業與企業的競爭，而是強調「合作能力」的生態與生態間的競爭。
這個月的專欄，我特別強調企業資源的僵化與變革。
企業資源的僵化與變革，倚靠策略提升資源價值
以資源為基礎的策略規畫強調，企業除非擁有競爭者沒有的資源，否則很難取得競爭優勢。這些資源必須是有價值、競爭對手沒有（稀有性），且不容易被模仿，優於競爭對手的。
資源可以分作有形資源與無形資源。有形資源如店面、設備、通路、經濟規模、資金等；無形資源則如品牌、知識、企業文化、執行力、客戶與供應商的關係等。企業必須要先有資源，再在資源上談策略，並在有價值且稀有的資源上建立核心能力，才能擁有長久的競爭優勢。
不過，核心能力與資源太強，往往也成為變革的阻礙，像是實體出版社面臨到數位出版、微軟的資源能力在個人電腦，面對眼前的網路機會，就會產生因為不能捨棄目前的金雞母，而遇到無法快速變革的窘境。
又例如，Yahoo的資源在媒體、Google的資源能力在搜尋，以致於遇到一些社會網路軟體，也很難抽身。相同地，台灣的資源在製造，當要轉型成服務，也是困難重重。從眾多的例子發現，以資源為基礎的策略規畫，除了資源的獲取與維護，也包括了資源的變革。
如果資源是那麼的重要，資源管理的第一步就是要盤點、分級、與轉變。一般而言，資源的價值決定於其「稀有性」與「市場價值」。稀有性指的是，競爭者沒有的資源；市場價值指的是，是否對客戶有附加價值。而聰明的經理人會選擇「重要且有價值」的資源，並給予特別的管理。
依照「稀有性」與「顧客價值」，企業資源可以分作4種類型，其中可針對不同的策略，提升資源價值。
1.鑽石級的資源：此類資源同時具有「稀有性」與「市場價值」，被視為企業持有的重要資產。企業策略管理的主要標的，都應該是此類的資源。因此，此類資產的傳承與保存都極為重要。
2.寶石級的資源：企業中有些資產很稀有，但是不能增加客戶的附加價值、或是客戶目前並不在乎，就像寶石一般，很珍貴，可是在市場上不一定有好價錢。 不過如果能夠經由「市場化策略」，將這些過時與冷門的資源做適度地包裝與行銷，一旦產生價值，競爭對手可能在短時間內便難以追上。
3.磚石級的資源：企業中有些資源很平常（不具稀有性），但是卻是客戶很在乎的項目（具客戶價值），如建築的磚石一般，很平常，但是很重要。舉例來說，每個企業都有總機人員，而此類人才很容易在就業市場中尋找，但是對客戶來說，他們是有價值的。 如果企業懂得「差異化策略」，讓總機小姐成為客戶服務人員，進而演變成「電話中心」（call center），就讓磚石變成鑽石了。
4.鵝卵石級的資源：企業中有些資源很平常（不具稀有性），也無法為客戶創造出價值，如同路邊的石頭一般，隨處可得，且不具價值。這些資源許多時候不是管理的重點，可以經由「自動化策略」與「外包策略」，來節省成本。
厲害的企業更懂得向企業夥伴（生態）取得資源。甚至像很多社會網路平台，或電子商務平台，強調「夥伴就是資源」，可達到共創共贏共生的目標。
盧希鵬
台灣科技大學管理學院院長
（本文取材自《經理人月刊》2012年11月號）
圖片來源 / Kim Alaniz via flickr, CC Licensed
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