Managertoday 經理人

[跟著教練學管理]引導工具與技能在團隊學習中的運用

2019-11-17 04:58:43
Managertoday
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目前許多大企業在選任員工時,除了注重員工本身的專業能力,也要求他們能擁有在團隊中與人共事的素養及品質,因而,能在團隊中與其他夥伴共同學習而成長的態度與能力就日趨重要了。要讓團隊學習成功的一個很重要關鍵

目前許多大企業在選任員工時,除了注重員工本身的專業能力,也要求他們能擁有在團隊中與人共事的素養及品質,因而,能在團隊中與其他夥伴共同學習而成長的態度與能力就日趨重要了。要讓團隊學習成功的一個很重要關鍵是,每個團隊成員、每個小組都能「及時」知道他們所表現的結果,進而能有即時改善的機會。這篇短文將分享一個引導工具與技能,行動後學習(AAR,After Action Review)在團隊學習中的運用,此程序是由美軍於戰爭的實務經驗中所發展出來的技能,因學習成效卓越,漸為企業界所採用。

AAR(After Action Review):組織學習的重要程序,是教練運用它做為團體教練及引導的重要技能及工具。

幾年前,美英聯軍對伊拉克的開戰是組織學習的一個很好的案例。美英聯軍對伊拉克開戰的第17天,聯軍現已進入巴格達市區,戰爭即將進入最關鍵的時期。雖然美英聯軍在推進中由於後勤補給線受到較大壓力而一度受阻,但總體而言,並沒有受到有效抵抗,戰事進展基本順利。在1991年海灣戰爭和2001年阿富汗戰爭開始之前,都有一些人預測美軍會重蹈蘇聯在阿富汗的覆轍,然而結果證明他們錯了。那麽,在美軍軍事行動的背後,有沒有什麽鮮爲人知的秘密?如同世界五百強企業那樣,美軍用什麽武器構築了自己的核心競爭力呢?美軍的學習型組織建設,善用Group Coaching,Facilitation就是一個“隱性武器”!

學習過程我們可以分爲事前學習、事中學習、事後學習三種,下面的案例主要介紹美軍是如何開展事後學習的。

在路易斯安娜的蒲科堡壘美軍訓練基地,幾個身著迷彩裝、面塗土色顔料的士兵正在散兵坑的旁邊熱烈的討論,四周硝煙彌漫。這是美軍在執行自己的學習過程:AAR,一項關於如何評估自己成績的稱作“行動後評論”的美軍標準學習過程。美軍上校沃瑞納戈這樣解釋行動後評論:“它是在軍隊行動結束時參與者立即集合在一起,可能在山坡上、教室裏、樹蔭下,來討論‘我們開始打算做什麽?我們實際做了什麽?爲什麽有差異?’”。“現在我們的要點是如何改進一些薄弱點,並且對仍需要很好調整的地方做進一步改善。”費茨基拉德上校在一次評估會中說。

常言道,一個錯誤第一次犯是錯誤,第二次是失誤,第三次就是愚蠢!而軍隊的錯誤更是無法容忍的,因爲都知道它意味著什麽。AAR系統實際是幫助軍隊不重犯錯誤的,目標是確定我們做出了什麽成績,並需要保持下去;找出失敗之處,必須進一步提高。

AAR的過程已標準化。根據分工,主持者把任務分解下來。他把問題落實給任務中每一步的人員,最初的意圖是什麽?實際完成了什麽?我們怎樣保持我們成就,改正失誤?AAR形成三個明顯特徵:

一是持續,在完成每項任務後,每一個分隊,不論它位於何種層次都要始終如一地執行AAR(AAR分爲低級和高級兩種,低級的AAR包括這個分隊裏的每一個步兵;高級的AAR只包括上尉、正職官員(Majors)、副職官員(lieutenant)和團長(colonels)——軍隊的中級管理者)。

二是記錄,在AAR中形成的結論和決定總是由一個指定的人來記錄。軍人依靠自己來使用他們所學到的知識。三是風氣,AAR要求一種特別的風氣。即坦率,人們可以很自由地承認自己的錯誤,也能自由地批評他們上司的行爲。爲了鼓勵坦率,AAR的紀錄是和軍隊人員的評估系統分隔開的,在AAR上承認錯誤不會損害軍人的職業生涯。 相反,不太誠實或者隱瞞事實倒是美軍軍人生涯毀滅的原因。

1994年美軍在海地執行維和任務時最終測試了AAR系統。置身於一個變化的環境裏,並且維和制度所約束,這一切迫使美軍發展一套全新的技能。就象一個公司突然插進入一個新市場,美軍當時面臨著許許多多未知的情況。沒有選擇,只有行動—然後盡可能多的從中學習。爲了加快學習速度,部隊認真貫徹ARR。

邁克爾‧崔瀚上校是空軍中隊指揮官,他清楚記得在海地做的每一軍事行動都執行AAR。其中一些只是手寫的、潦草的。比如如何跟蹤通過交通控制點的車輛,如何填寫關於日常事件的行動日誌。每一個指揮官執行了一個特定的任務後要寫出來:軍事行動的概念、結果、趨勢、建議、維持、改進。

在海地每周都會産生許多記錄,中層官員的工作是從中提取精華並形成學習材料。然後按照兩個途徑傳播這些資訊,一是平級分發,發給其他分隊的對應中層官員;二是垂直傳播,傳給高層軍官,最後形成在全軍分發的學習材料。

5個月後,當第二批部隊達到時,他們擁有了第一批部隊總結的所有知識。半年後他們回到自己國家時,師長說:“我們到達之前訓練了第一批軍隊總結的24個主要經驗。在海地,我執行了訓練的24個情節中的23個,唯一沒有執行的一個是對付恐怖分子的攻擊!”

隨著知識的暴漲,科技的發達,使知識的獲取更為便利,但也相對的更讓人不知如何獲取真的“必需”的知識及”新而有用知識”, 關鍵性的知識或創新,往往需要的是,團隊的”組織學習”,有了新的創見及改變既有的心智模式,才能應變外界的壓力及快速的變動。 因此如何能透過教練的協助及適當的引導技能,以產生新的思維,已成為現代必備的競爭優勢之一。但除了有新的思維外,能將個人或團隊所產出的創見吸收,轉化為行動,才是組織學習成為學習型組織真正的目的。 雖然組織學習,創造了新的知識,也得有人要去用,才能將“隱性”知識變成有用的知識,並發揮其功能。

因此,就如千里馬也需有伯樂一般,知識也是要有人學,才會有用,而一顆“學習的心”,才是所有一切的努力的原動力。而如何培養自己、伙伴、所屬養成主動學習的習慣,將是最基本、最重要,但也是最難的。以組織學習推動的經驗為例,即使組織學習文化已使團隊內每個人擁有一顆“肯學習”的心,但只要一有環境競爭壓力,一切的學習活動都會停擺了,又陷入絕境,產生惡性循環,先應付現況再說。 此時就算有超級電腦,只要動一根手指去把電源打開就會自動完成所有的事,但沒有電力時,一切就僅止於原本的一切,不會有任何的改變。 教練及引導師功能角色的扮演,相對而言就相當重要了,美軍推動組織學習所創造的學習環境,供所有人員進行各類學習訓練之用,其所花費的心思,可為典範,但他們是如何讓所有的士官兵能踴躍參加這一列學習列車,其背後制度面的影響,值得大家深思;好的學習環境只是對想學的人加分而已,而如何創造一個大家都想學的環境,才是團隊組織未來應要思考及努力的方向吧。

****黃仁勇 James Huang**
**ICF 國際教練聯盟台灣總會會員及教練。

豐悅國際企業教練(People First Coaching),合夥人暨資深高階主管教練,在組織學習及知識管理領域深耕數十年。擁有跨領域學術專業背景、豐富產業實務及創業經驗,擅長團隊引導、策略發展、自我超越及學習的規劃設計。目前是國際教練聯盟(ICF)、美國社會暨情緒智商學院(ISEI)、Stakeholder Centered Coaching by Marshall Goldsmith 等機構之認證專業教練及國際文化交流(ICA) 認證之專業引導師。