相信大家可能有聽到一個說法：「組織中既然有這麼多不同能力的人才。領導人在決策前應該讓大家都能參與討論。請每個人提供寶貴意見，如此才能避免盲點、並確保每次的決策都是最佳決策。」

很遺憾。
我一直覺得這是一種錯誤的概念。

因為一個組織如果總是以這種方式運作，那除了充滿混亂與衝突以外，恐怕不會有第二個結果。畢竟集體決策雖然有腦力激盪的效果，但其實有個另外不為人知的副作用，就是社會心理學談到「群性虛耗」(Social loafing) 的問題。

所謂群性虛耗，指的昰1+1小於2的現象。一般人常常認為人數多了，能力與決策應會隨著人數增加而增加。但實際上通常結果是「剛好相反」。

背後的成因在於：當一個人做全部決策時，雖然他享有過高權力，但他也擔負完全責任。所以他在決策上，會盡一切力量小心，也會努力促成事情發生。

可是當決策者超過一個人時，每個人的責任感會隨著決策成員的增加而大幅下降，更會把「執行」認為是別人的責任。而這種每個人對成敗責任感覺稀薄的現象叫責任稀釋(Diffusion of responsibility)，所謂三個和尚沒水喝就是這意思。而這現象將隨著人數越多，狀況則越糟。

以社會議題來看就最明顯。

人們對於社會議題的決策(如二代健保、房屋政策、經濟政策)雖然都罵得要死，可是卻幾乎很少人覺得那跟自己有關。但追本溯源，民意代表與官員也是間接透過多數選票產生的，所以決策跟自己也有連動性不是嗎？但看到此文的讀者，誰會覺得國家狀況跟自己有任何責任呢？一定都覺得，那是「別人」的責任 (包含我在內)。這就是責任稀釋最明顯的例子。

此外，當群體數量上升時，各自對於事件的「自願參與度」也會下降。比方說捐錢做公益或是公民投票上就是如此。當母數越大時，大家越會認為自己有沒有都沒差，也就越沒有參與意願。人人心裡會想說：「反正多我一票、少我一票，還不都一樣嗎？」熱情就消散了。所以當組織龐大，透過集體決策，不但稀薄了大家責任感，更會扼殺「自願」參與某些事情的認同感。

還有一個更嚴重的害處，則在於集體決策更可能導致決策衝突的風險。

大家都在會議上各抒己見後，自然認為既然你要我發言，最終決策就應該考量到我的意見。可是人數越多，看法一定越紛歧。那最終決策，必然不會是一個所有人都滿意的答案。

比方說，若是個少數服從多數的結果，那屈居少數的那群人必然不滿意。如果是個協商的決策，則可能是人人都妥協削足適履的答案。那這種結果更慘，因為每個人對那方案都有一部分的不滿意，最後其實就是人人都不滿意。

換言之，認為發了言但意見沒被認同的那群人，不會因為有參與決策而更喜歡這結果，反而更有可能因為意見不被採納而抵制決議。

這尤其經驗不足的團隊成員身上最明顯。有時候這些成員並非從營運全貌的角度思考，往往只就技術可行性、各自興趣、或是技術的絢麗度來提出他們的看法。可是做為一個決策者，得平衡的考量很多其他因素。這時候若一開始有請他們參與會議，讓他們提了建議，但最後若是不採行或甚至否決這些意見時，往往會造成他們的心理傷害。更可能讓他們產生負面情緒，並敵視後面所有的指令。

但有意思的是，如果一開始他們沒有機會表達意見，只是單純接受指令執行同一個工作時，敵對心反而未必會出現。這時候，雖然同樣他不完全認同或喜歡這指令，但因為沒有表達意見的機會，不會有「意見沒被採納的怨懟」，所以倒還能平心靜氣地執行指令。

好吧，那對抗群性虛耗，到底有甚麼好方法呢？
我建議可在決策議題上，盡量考慮到下面這三點：

1. 責任需明確

責任明確指的是說「每個工作都要有個明確的負責人」。他/她必須要授權可以獨立決策，當然也可以另外找人支援、或是聽取其他人的意見。但是最終責任成敗，必須很明確的在他/她身上。別人若不是這項工作的負責人，那就得完全遵照他/她的決議。

比方說外科手術就是這樣，執刀醫生是負責人，其他更有經驗的人若只是副手，也只是聽命行事。 而不可能在手術中彼此爭執起來。

若沒有一個明確的負責人，卻又搞出一堆人共同決議，那大家都會傾向僅對問題各自表述，但是誰也不覺得該負責解決問題，這就會讓組織混亂起來。可是一旦一開始就有明確的負責人，且這人得負責問題成敗時，他就會有處理議題的積極性。

雖然獨斷裁量可能有人會不開心，但別忘了，怎麼做都會有人不開心，兩害取其輕，還不如獨斷裁量的好。畢竟最終而言，問題能處理絕對比大家開心更重要。

2. 責任需等同權力

可是安排工作的負責人也有學問，並非隨便找個菜鳥出來負責就行。如果你要讓一個組織穩定成長，你就得讓位置對的人負責對應的工作。若責任跟他的職位不對等時，那一樣只會造成後續混亂。

比方說公司想做內部流程改造。可是高階主管誰也不想出頭當壞人，所以指派一個新來、位階又低的人當PM。那可想像，最後必定難有甚麼改變。原因很簡單，當這沒有權力的人要負責任時，他其實根本無法做出任何有影響力的決策。開會時，大老們在會議上各自表述，代表有盡責任，但真正執行面可能就不配合。這樣事情自然不能往順利的方向走。

更糟的是，當團隊看到該擔負責任的人都置身事外，冷眼旁觀的人就會增加，反抗力道也會增強。這時候，群性虛耗將是必然的結果。這也是很多組織改革流於口號的原因，因為一開始配置一個責任不等同權力的人，那自然只能得到空忙一場的結果。

真要多人參與時，別讓決議者太龐大

當然，有時候還是必須要集思廣益。這時候，請小心不要讓這「集體」太大。除了負責人以外，僅找幾個非常懂這議題的人一起商量才是最有效率的。至於如果需要基層的建議，也僅找幾個成熟度高、且眼界夠的人來諮詢即可。

最重要的是，這工作的負責人還是要親自做出最後的決議。

至於如果是爭議很大、或是情況危急的議題，則盡量不要透過表決或是投票。在這種時候，「獨裁決策」其實是最能穩定人心的方法。這是因為狀態爭議性高或是狀況緊急時，大部分人其實是無助且徬徨的。

與其希望表達自己的看法，大部分的人這時會更希望躲在一個大的體系下面 - 有人給明確的指令，讓他做好被交付的任務就好。何況這時候也常沒時間徵詢不同人的意見，大家能快速一條鞭的把指令做好，往往更重要。

這也是一些注重效率的團隊中，分工很明確––「命令者跟執行者」切割得非常清楚。你不會在手術台上，看到主刀醫生徵詢每個人的意見。你不會在飛機上看到機長在亂流中還去詢問每個空服員意見。廚師在晚餐忙碌時間，也不會去叫餐廳每個成員來試試湯的鹹度。

所以，你執行一個專案、營運一個部門、甚至經營一家公司時也一樣，負責人就得擔負責任，並得很小心避免群性虛耗的心理問題。

結論

我們當然都希望人才能在對的位置上發揮長才。可是這不表示發揮長才得透過集體決策才能達成。相反的，過度依賴集體決策反而只會模糊了團隊的責任感、降低大加自主性、並增加因意見不被採納而埋怨的可能性。

所以，做為一個領導人(無論是PM或是CEO)，該小心設計組織結構，把有能力的人放在對的位置上，並給予他足夠的責任與權利，這樣才是真正能讓有能力的人發揮價值之法。 組織也只有這樣才會被導向一個穩定、且有效益的方向。

【延伸閱讀】
1.為什麼一群聰明人，反而容易做出錯誤的決策？
2.老闆為什麼要開會？談群體迷思與極化
3.天生反骨！亞馬遜CEO成就霸業的5個管理策略

（本文出自於《專案管理生活思維》，原文請點此。）