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如何根治組織內的「霸才」現象?從限制理論談起

2019-11-14 06:56:19
Managertoday
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[上一期專欄][1]中說關鍵人才有兩種:雄才與霸才。**雄才以公司為中心,屬於利他型關鍵人才;霸才以個人為中心,屬於自利型關鍵人才**。這兩種人才,在以下兩個行為上都有傑出表現,如果不仔細觀察和區辨,

上一期專欄中說關鍵人才有兩種:雄才與霸才。雄才以公司為中心,屬於利他型關鍵人才;霸才以個人為中心,屬於自利型關鍵人才。這兩種人才,在以下兩個行為上都有傑出表現,如果不仔細觀察和區辨,很容易看錯人:

1.培育部屬:

雄才或霸才都會很盡心盡力地培育部屬,但霸才主要都在為個人或自己領導的單位而做,對於人才的發展與運用是採「藩鎮割據式」,經常拒絕自己的人馬為公司或他人所用。

雄才在人才觀上則採「中央集權式」,主張人才是屬於公司的,每位主管都必須為自己單位培養人才,也必須接受和促成人才跨疆界流通。

2.團隊合作:

雄才或霸才都非常強調團隊合作,但霸才只強調「團隊內」的合作,即使其他部門提出對公司整體有利的方案,無論對自我是否不利,常常提出反對意見或袖手旁觀。

雄才不但注重「團隊內」的合作,他們更要求自己和團隊成員要「跨團隊」合作,會想方設法爭取所有團隊最大利益。
為何公司會存在霸才的現象?公司要如何改善這個問題?我想借用「限制理論」(Theory of Constraints)來解釋和提出改善方法。

改善霸才的根本之道,從高階主管、人資著手

限制理論是由以色列物理學家高德拉特(Eliyahu Goldratt)所提出,他指出一個組織是一個系統,是由很多的環節所組成,如同一條鏈子,整個組織的最終績效是由最弱的環節所決定,這個最弱的環節也就是組織的限制或瓶頸。

然而,組織在解決該瓶頸時,卻又不能只從有瓶頸的環節進行改善,而必須從環節與環節之間的連結著手。例如,組織生產的產品有嚴重的品質問題,因此公司的績效將取決於產品品質的好壞,但是要解決品質的問題,重點並不是放在品質部門的改善,而是要放在與品質相關的環節上,像是員工品質意識與技能的提升、機器設備的妥善維護、原物料高品質的確保。

從限制理論來看菁英人才管理,人才供應鏈或接班人計畫是由以下幾個環節所組成:總經理、各級主管、人力資源管理部門以及關鍵接班人才(雄才與霸才)。因此,如果霸才被挑選為組織的關鍵人才時,霸才就會成為公司人才供應鏈的「瓶頸」。換句話說,公司接班人計畫的成效將受限於霸才的存在。

要解決這個瓶頸,根據限制理論的精神,改善重點不在如何去改造霸才,而是要把焦點放在與霸才這個瓶頸相關的環節上,包括總經理、霸才的直屬主管、人力資源主管、人才發展委員會等,因此公司應系統化地從這幾個相關環節著手改善。

領導人失能與人資功能不彰,形成霸才的溫床

公司會存在霸才,主要是基於以下兩個要素:

1.缺乏領導力的組織:

形成霸才的第一個因素主要與企業領導人失能有關。很多組織多半是因為總經理或各級主管缺乏卓越領導能力,無法抑止或修正霸才的不當行為;或因為各種利益而產生的壓力;或者玩弄權力平衡遊戲、因此姑息霸才的「橫行霸道」;另外也有部分是因為總經理或各級主管本身就是霸才,物以類聚,慧眼識「霸才」,因而形成霸才文化。

所以,當霸才成為人才管理的瓶頸,總經理和霸才的直屬主管都必須負起最大責任。

2.人資功能不彰的組織:

形成霸才的第二個因素主要與人資主管(部門)失職有關,因為人資部門的職責是要整合所有員工的力量,使所有人生產的總和能大於每個個別人員貢獻的總和。所以,霸才的存在就成為人資部門達成任務的瓶頸,只要組織有霸才,人資主管(部門)便要負起責任。

例如,因為招募甄選工具失靈,所以誤聘了霸才;或者因為辨識關鍵人才的工具(如管理職能或潛能量表)缺乏效度,所以辨識不出霸才與雄才;又或者因為人才發展委員會缺乏識才能力,所以錯誤提拔了霸才。

維持組織7%~11%的雄才,潛移默化改造霸才

霸才形成的因素不外乎個人和環境因素,組織可以同時從這兩方面解決問題。不過,根據限制理論的精神,解決霸才的瓶頸問題,應從形成霸才的環境著手,效果較佳。雖然霸才的產生,企業領導人和人資主管(部門)是共犯結構,但我認為首先應從人資主管(部門)先下手,例如設計可以區別霸才和雄才的特徵和行為的職能模型,以便各級主管在評斷關鍵人才時,可以有更精確的標準。

其次,人資部應監控雄才和霸才在組織中的密度,究竟雄才和霸才要維持什麼樣的比例,組織才能維持健康的體質?這如同日本經營管理顧問船井幸雄在《第一百隻猴子》書中所描述的現象:

在某個島嶼,會「用水洗蕃薯」的猴子數目超過一個臨界點(第100隻)時,島上的所有猴子,甚至在這個島嶼之外、很遙遠島嶼上的猴子,也都學會洗蕃薯。

這個現象給我們啟發是,任何新事物或觀念的導入,一開始只要有7%~11%的人願意接受與認同,便會慢慢地形成影響力,等到臨界點來臨時,隨即爆發出驚人的進展與質變

所以,人資部門需要奮力為組織維持7%~11%的雄才,透過他們在組織中慢慢發出正面能量和影響力,然後等待臨界點的來臨。

延伸閱讀:用雄才,逐霸才!過於自我中心的人,能力再強也未必適任主管

圖片來源 / Foreign and Commonwealth Office via Flickr, CC Licensed