如果有人說「雀巢（Nestle）是一家打從出生便陪伴了自己一輩子的食品公司」，或許一點都不為過；事實上，這間致力於提供優質食品、美好生活的瑞士企業，憑藉著在全球所擁有的500多家工廠以及上萬項產品，早已成為世界上最大的食品製造商。

而旗下所囊括的克寧奶粉（Klim）、雀巢咖啡（Nescafe）、哈根達斯（Häagen-Dazs）以及愛寶（Alpo）等品牌，更是橫跨了嬰兒食品、飲料、乳製品和寵物食品等領域，並且足以滿足不同年紀層消費者的各種需求。

然而，也正因為該公司所涉足的業務種類太過於多元，使得這家百年老店不免顯得有些老態龍鍾，再加上身處於成熟階段的食品市場，造成該公司向外擴張的策略產生了局限性，因此讓雀巢的管理階層不得不開始思考應該如何透過內部管理，使得企業再度散發活力。

透過3項內部管理計劃，有效提升營運效率

在1997年接任雀巢執行長的Peter Brabeck，在上任後所面臨的最大挑戰，就是要如何透過改革讓這間龐大的成熟型企業繼續維持高度成長。

Brabeck的第一步，是削減企業中低附加價值的品牌，例如出售獲利狀況較差的冷凍食品Findus和咖啡品牌Hills Brothers，並將12.5萬種產品歸納為6個戰略品牌，以減少分散行銷所產生的風險。

另一方面，該公司則加強對於高成長領域業務的投資，舉凡併購北美第二大寵物食品Ralston Purina、美國第三大雪糕品牌Dreyer’s以及與法國化妝品牌歐萊雅（L’oreal）合資發展美容營養業務…等，都是雀巢得以快速進入高附加價值產業中的方式。

其次，在Brabeck的帶領之下，雀巢於企業內部推行了降低製造成本的Target 2004+計畫、減少行政費用的FitNes專案，以及實現企業資訊化管理的全球卓越計畫（Global Business Excellence），並且期望藉此提升營運效率。按照這三大項專案計畫，雀巢陸續關閉或出售業務表現不佳的167座工廠、進而降低了原物料成本且優化生產流程，成功為該公司在1997年至2001年間節省約40億瑞郎的成本費用。

而透過管理效率的提升，則讓該公司節約了10億法郎的行政部門支出。同時，全球統一的資訊平台則讓雀巢得以加強對分公司的資訊管理、藉由系統提供更精確的原物料和庫存資訊，同時也讓採購模式變得快速便捷、進而提升供應鏈的生產力。

藉由組織重整，落實供應鏈規劃效益

除此之外，Brabeck也將原本屬於分權管理制度的雀巢逐步轉向於權力集中化，以地區為單位整合分佈於各地的工廠，例如，由紐西蘭分公司統籌管理原先分屬於澳洲、紐西蘭和太平洋群島區域內的業務。

如此一來，有助於加速落實透過全球資訊平台所帶來的供應鏈規劃效益。而為了在「分權」和「集權」之間取得平衡，雀巢則將各地工廠的資金調撥、研究開發、品牌管理和核心人才管理…等項目收歸由瑞士總部統一管理，至於產品開發、市場拓展和廣告行銷等部分則仍由各地子公司自主負責，以便彈性進行消費者口味、市場習慣等在地策略的調整。

經過內外部接連的重整、改革以及再定位，雀巢在1997年至2005年之間的總營業額成長了30%、淨收入成長了一倍；而從2005年至2013年期間，該公司的營業利潤率從13.5%上升至15.8%、淨利率自2003年的7.06%上升至2013年的10.87%，而管理費用率則自2006年的35.7%下降至2013年的21.4%。

隨著成長階段中持續的擴張、併購等活動，企業往往會陷入規模越大、經營效率卻越差的通病；然而，雀巢及其執行長Brabeck卻不打算對上述的規律屈服。透過妥善且即時的營運管理，雀巢成功提升了企業經營效率和獲利，也藉此向外界證明了大象也能夠跳舞！

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