Managertoday 經理人

當部屬指出你的錯誤,你會如何回應?卓越領袖該有的3個反應

2019-11-12 05:52:09
Managertoday
https://3.bp.blogspot.com/-7lnLwm01txo/VzQo45mdFlI/AAAAAAACbVg/150OJtbQOskmlOYPQZyAanRv9aAzFOWagCKgB/s1280/%25E9%25A0%2598%25E5%25B0%258E%25E8%2580%2585%25E6%2598%25AF%25E5%2590%25A6%25E8%2583%25BD%25E8%2581%25BD%25E9%2580%25B2%25E5%2588%25A5%25E4%25BA%25
唐太宗在登大位後,魏徵見其日益驕奢,乃上疏唐太宗,提醒他要「居安思危,戒奢以儉」乃有「諫太宗十思疏」之作。唐太宗非常敬重他,魏徵死後,太宗親臨慟哭,曾向侍臣說:「夫以銅為鏡,可以正衣冠;以古為鏡,可以

唐太宗在登大位後,魏徵見其日益驕奢,乃上疏唐太宗,提醒他要「居安思危,戒奢以儉」乃有「諫太宗十思疏」之作。唐太宗非常敬重他,魏徵死後,太宗親臨慟哭,曾向侍臣說:「夫以銅為鏡,可以正衣冠;以古為鏡,可以知興替;以人為鏡,可以明得失。今魏徵殂逝,遂亡一鏡矣!」這是歷史上非常有名的魏徵忠言直諫、唐太宗虛心納諫的開明君主典範。

話說有一天,魏徵面見太宗,說:「希望陛下讓我做良臣,不要讓我變成忠臣。」唐太宗不解,問道:「忠臣、良臣難道有差別嗎?」魏徵回答:「所謂良臣,是能提出好建議,且被君主採納,因而身得美名,與國君共享富貴。而所謂忠臣,雖然敢於規勸君主,忠心耿耿,但最後被君主所殺,國家滅亡,只剩下忠臣的空名。這就是兩者的區別。」太宗聽完之後,立即犒賞魏徵並深刻反省自己,魏徵也不致於淪為犯上罪行下場。

部屬提出負面回饋,主管不一定想聽

企業內經常推動的360度回饋機制,希望透過反饋來幫助主管向上提升領導力,藉由主管工作上關係人的意見,來協助主管改善工作中領導力的無效行為。但是企業在執行360度回饋機制時最常遇到的問題是:主管不想聽別人給他們回饋、同仁不想或不敢給主管回饋。

無論企業如何再三強調回饋結果絕不是作為績效考核的依據,只是作為領導力發展的參考。即使回饋都採匿名制以去除回饋的針對性,任何回饋意見絕不會進行秋後算賬,仍然是窒礙難行。

其實關鍵的原因在於人們只接納自我認知相符的回饋,拒絕接受不相符的,更不容易接受職位比自己低位者,對於自己最自豪或最重要工作行為的負面回饋。身為下屬更因為預期的秋後算帳心理,不敢也不願開誠布公講出真話,擔心自己成為下一位忠臣,造成國王一直都沒穿衣服坐在大位的現象。

卓越領袖會謙卑面對建議,藉此改善自我

馬歇爾‧葛史密斯 (Marshall Goldsmith) 是一位成功卓越的高管教練,協助許多500大企業執行長或高階主管提升個人的領導效能。他強調一位可以被教練的卓越領袖必須具備:勇氣(Courage)、謙卑(Humility)、紀律(Discipline)三大條件以及負責的態度,才能使教練協助發展進行成功。否則在教練的過程中,領導者可能經常無法面對回饋意見,展現承諾與自我負責,容易造成教練成效不彰。

因為馬歇爾設計的一對一高階主管教練流程,就是透過每個月定期的面對面回饋,幫助領導者知道工作上關係人認為自己需要做出什麼樣的改變,強化領導行為能力的正向改變。

關係人也能在教練流程的參與過程,感受到主管虛心納鍊的氣度與承諾,提升彼此開放互信的程度,使領導者能從關係人口中得知自我領導行為的盲點,產生正向循環力量。

回饋告訴我們為什麼要改,但不是怎麼做。但是當你知道如何去改,你已經開始改變你自己,也在改變別人對你的觀點,你已經讓週遭關係人知道你真誠地想要自我改變。

接受批評和指正時,領導者應該怎麼回應?

性格心理學大師羅伯特‧霍根(Dr. Robert Hogan)認為許多企業執行長或重要領導人,個個聰明絕頂甚至擁有高學歷高智商,為何仍會做出錯誤的決策導致企業衰敗倒閉,或者犧牲人民的福利與公平正義?

並非是這些領導者缺乏幕僚提供資訊,或者不懂得如何決定政策,反而是無法接受外來的反饋意見,當身處高位時更容易一意孤行,甚至堅持己見死不認錯,這一切與個人天生的性格有關。

霍根認為所有的好決策來自於失敗的決策,任何人並非天生就能做出所有正確的決策,而是不斷地在錯誤的經驗中學習與糾正,最終能夠做出最正確的決策。

在這過程中一個人能否開放地面對與接受外來的反饋,特別是負面的反饋意見,就是非常重要的性格特質。霍根定義一個人的性格在面對負面回饋時會產生以下三項互相對比的行為反應:

防備 vs. 冷靜

圖說明
防備的人透過嫁禍於不受自己掌控的外界因素 - 他人、情境、時機等等來對負面反饋做出情緒化的反應,他們可能將責備向外投射。冷靜的人面對負面反饋的時候會保持頭腦冷靜並且平靜地思考他們如何導致錯誤決策。

抵抗 vs. 接受

圖說明
抵抗的人用抵抗和轉移的方式回應負面反饋。他們可能拒絕去認同事實,忽略反饋,將失敗重新理解為成功,或者僅僅希望他人繼續前進,他們可能否認問題的存在。接受的人回應負面反饋的時候仔細考慮事實,直接承認失敗,並且將負面反饋當做改進未來行動的方法。

表面功夫 vs. 真誠參與

圖說明
表面功夫的人可能看上去願意接受失敗並且聽取意見改進他們的行動,但他們可能僅僅是表面上裝作吸取意見以得到肯定和認可,其實只是透過敷衍的參與來避免真誠地面對他們的問題。真誠參與的人傾向於更真誠地參與關於他們錯誤決策的負面反饋,以尋找新的策略並在未來做出更好的決策。

許多企業在推動領導者的360回饋機制或教練專案時,投入大量人力成本後卻無法得到確實的效益,除了本身專案啟動時缺乏有效地溝通專案目的與目標,納入所有重要的關係人與總經理參與,導致專案缺乏真正推動的承諾。

另外容易被忽略的原因就是:這些藉由360回饋機制或教練專案協助發展的領導者,是否具備足夠的被教練性(coachability),也就是霍根定義的三項性格行為傾向,以及葛史密斯強調的勇氣與謙卑。

唐太宗的年代還沒有360的機制廣泛徵求所有人的回饋,卻懂得接受魏徵直接面對面的不同意見。魏徵雖然個性耿直勇於建言,但好歹沒有遇到昏君,否則只怕惹惱皇上,當場打入大牢成為歷史上另一位忠臣。

能否透過與接受回饋機制來認清自己領導行為與決策上的盲點,關鍵的條件在於領導者自身的態度和思維。只要領導者願意展現開放與謙卑的態度,不需要仰賴任何360回饋機制,都能隨時將每位下屬與部門關係人當成魏徵,四處是明鏡。

延伸閱讀/

遇到昏君,你要當忠臣、還是良臣?

【林文政專欄】實施360度評量的成功關鍵

製圖/柯秀穎