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「那是不可能的⋯」領導者想改革團隊,要懂得避開這種員工!

2019-11-19 00:00:56
Managertoday
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最近帶領一家企業的主管階層,一起進行公司未來的策略規劃,過程中討論到如何滿足顧客期待或解決顧客困擾時,卻聽見「沒有企業是這樣做的⋯⋯」「那是不可能的⋯⋯」「我們怎麼可能有辦法⋯⋯」。

最近帶領一家企業的主管階層,一起進行公司未來的策略規劃,過程中討論到如何滿足顧客期待或解決顧客困擾時,卻聽見「沒有企業是這樣做的⋯⋯」「那是不可能的⋯⋯」「我們怎麼可能有辦法⋯⋯」。

這是許多企業內部會議上熟悉的意見,慢慢累積成企業變革的阻力,因為這些意見的共通點就是「NO! NO!」,完全不認為創新的想法可能被實踐,看衰公司任何改變現況的變革策略。

當這些聲音是來自高階領導團隊時,會直接澆滅來自第一線或組織邊緣的創新想法,最終眼睜睜看著別人採用同樣的創新想法來打敗自己。

NOKIA執行長約馬‧歐里拉(Jorma Ollila)曾說,「我們並沒有做錯什麼,但不知道為什麼,我們輸了」,但其實最早的智慧型手機原型機,早已存在於NOKIA公司內部,只是沒有人重視、採用它。

這幾年,變革與創新永遠是企業掛在嘴邊的議題。組織內的不少員工都看到冰山在融化,必須改變安逸的現狀,或是設法滿足顧客內心真正的需求,但為什麼我們鮮少看到企業勇於創新的成功案例?企業變革的困難點究竟在哪裡?

關鍵在於,企業需要同時具備「驅動變革」與「擁抱變革」二門引擎,才能真正啟動創新的想法,或讓技術順利落地執行。

當企業開始強調員工創新想法的重要性,打算改變過去慣有的流程、產品和服務時,經常會引用哈佛商學院教授克雷頓.克里斯汀生(Clayton M. Christensen)的「破壞式創新」理論。他在《哈佛商業雜誌》中提到:「破壞」是指新進業者用較簡單的服務或產品,滿足被冷落的低階客層,並逐漸移動到主流市場,威脅既有業者的過程。

此時,既有業者可以透過自我改造來迎戰破壞者,例如結合新舊技術,以過渡產品減緩衝擊,或是將組織調整成適合當前環境的架構,再不然,就是找出轉型時機,積極準備。他歸納出幾個重要的特點:

  1. 跟你想的不一樣:這便是「破壞式創新」!
  2. 破壞者出擊:既有業者措手不及
  3. 求生對策Ⅰ:推出混血型產品
  4. 求生對策Ⅱ:組織善變以應變
  5. 求生對策Ⅲ:對的時機做對的轉型

為了防堵破壞者切入市場,或是想在市場經歷破壞時,擴大市占率,企業有時得訴諸轉型。要決定轉型的時機,可以觀察目前的顧客、績效指標、產業定位,找出與未來發展趨勢的斷層,來決定轉換到什麼市場,或是轉換什麼核心事業。

企業要適應破壞式創新帶來的變化,就得進行重建,讓組織結構適合開發新市場,並能擊退破壞者的低階產品。領導者可從顧客價值主張、利潤組成、組織資源─流程─價值觀等面向,評估商業模式需要改變的幅度,以及從何改造內部環境。

企業變革的困難在「人」

然而,在企業組織中推動變革,困難往往不是來自制度、流程等硬體的改變,而是來自人員價值觀、情緒、行為等軟體的接受度與適應性。

德國管理學家威爾弗瑞德.克魯格(Wilfried Kruger)提出了「變革管理冰山」(change management iceberg)理論,正是說明企業在推動變革時,所需要克服的各種議題。

克魯格把變革形容為一座飄浮在海中的冰山,露出水面的是變革的成本、品質和時間,這些議題都很重要,但僅是變革冰山的一角。還有超過90%、潛藏在水面下的,是變革過程裡負責執行和推動的企業員工,員工的態度與行為將會決定變革創新的成敗。另外,還有組織改變下,所帶來的權力與政治改變,這些都和組織成員的心態與價值觀有關係。

克魯格根據不同的「態度」與「行為」反應,將面對變革時的組織成員分為4類,其中有明顯表態支持或反對者,也有隱性的支持與反對者。

這4種類型的人是變革管理冰山潛藏在水面下的部分,如何化反對為支持,是融化冰山的關鍵。

正面態度與正面行為:促進者。
親身參與推動變革,希望透過變革實現他們的期望或價值。

正面態度與負面行為:潛在促進者。
對於變革持贊成態度,但是在執行上顯得信心不足。

負面態度與正面行為:隱性反對者。
表面上看起來像是支持變革,但是私下卻顯得消極或不願配合。

負面態度與負面行為:反對者。
不僅對變革持反對態度,而且以行動阻擾變革發生,以免傷害到他們的既得利益。

想成功改革組織,必須從「選才」開始!

企業需要的變革與創新,與組織成員的特性有沒有關聯呢?創新所帶給企業的衝擊,究竟和企業變革的阻礙有什麼關聯或差異呢?一個人的改變觀念與信念,通常會直接影響到上述4種不同類型的行為反應,而面對改變的適應性其實與一個人具備的性格息息相關。

這些性格因素來自所謂的五大人格特質,包括:宜人性(agreeableness)、認真嚴謹(conscientiousness)、外向(extroversion)、神經質(neuroticism)、開放性(openness)。

著名心理學者羅伯特.霍根(Robert Hogan)進一步將五大人格特質設計成測評工具檢視一個人自然形成的性格行為,預測個人在人際敏感、審慎、抱負、社交、調適、好奇、學習方式七大維度的績效表現。

霍根的研究發現,在常模資料比較觀察中,具備中高好奇、中低審慎特質的人,由於比別人更能夠表現出好奇心、想出主意、尋求刺激,以及不喜歡循規蹈矩、彈性隨意的計劃、無法完全控制衝動與避免麻煩,因此在組織中經常喜歡嘗試不同於現有制度或傳統作法,通常屬於能夠支持創新變革和擁抱變革的成員。

但是,要在企業組織帶領變革,堅持挑戰既有的流程、產品和服務,還必須能夠具備高度的抱負與較低的調適性格,才能有強烈的急迫感與企圖心。一心認為面對冰山在融化的情勢下企業必須加速變革才能繼續生存,而且深具自信能夠推動變革成功,為企業組織達到一個更美好的願景。

企業必須在組織內找到具備創新變革基因的促進者或潛在促進者組成變革團隊,賦予企業領導人的支持,才能避免只想單靠一己之力對抗傳統制度與組織慣性,陷入孤軍奮戰的局面。

企業能不能找到可以「驅動變革」與「擁抱變革」的成員,不只是需要系統性的方法,還要思考具備這些基因的人過去在傳統的績效制度下,是否已經無法適應離去或者無法被篩選進入菁英人才庫。能不能擴大人才遴選範圍,重新檢視設計研發部門中被埋沒點子或人才,找到跌破眾人眼鏡的人選組成創新變革團隊,這可算是企業推動創新變革的破壞式人才創新,而且是非常關鍵的引擎動力。

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製圖 / 韋賢政