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有能力但自信不足 vs. 有意願但能力不夠的部屬,主管的做法要大不同

2019-11-13 20:09:44
Managertoday
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「究竟新的情境領導模型有什麼不同?」「情境領導應該如何應用在教練領導工作上?」「學習情境領導是否應該先具備一些領導基礎條件?」

什麼是情境領導?

「究竟新的情境領導模型有什麼不同?」「情境領導應該如何應用在教練領導工作上?」「學習情境領導是否應該先具備一些領導基礎條件?」許多客戶與資深教練最近向我提出這些疑問,讓我緬懷起一位令我敬佩的學者與影響力先驅,保羅·赫賽博士(Dr. Paul Hersey, 1931-2012),他在給我的親筆簽名上寫著「Jim, Read them, Lead them, Succeed with them」一直讓我珍惜著他的著作。

我慶幸有機會在2002年接受赫賽博士親自傳授情境領導(Situational Leadership – The Core) 認證課程,一睹大師的風範與詮釋情境領導的精髓。Dr. Paul Hersey一直很謙虛認為並非他原創出情境領導的模型,而是他研究集合當時所有學者不同的領導理論,整理歸納出一個簡潔的模型可以讓領導者在不同的追隨者身上產生有效的領導影響力。

因此他在1970年代協同當時的學生Ken Blanchard一起發表了著作《組織行為學》(Management of Organizational Behavior: Leading Human Resources),描述情境領導模型與組織應用。後來他的學生肯.布蘭查(Ken Blanchard)學成想要創業,得到恩師的大力支持,將情境領導稍作修改編寫成暢銷書《一分鐘經理》,教導經理人如何領導與發展新進員工,也就是後來市場上所謂的情境領導II。

無論如何,唯一不變的仍是赫賽博士所歸納的四種領導風格的定義與進行方式。除了他教導影響肯.布蘭查後來也成為一位知名的作者與演說家,知名的高管教練馬歇爾.葛史密斯(Dr. Marshall Goldsmith)當年也是赫賽的博士班學生,剛出道的時候也在赫賽的領導力研究中心工作並得到啟蒙,他將情境領導融入自己發展與實踐的教練指導工作上,協助領導者改變自己的行為。情境領導更是管理教科書上一直被引用的領導模型。

情境領導的核心精神:因材施教的領導力

赫賽博士說「領導力就是試圖去影響他人的一種行為」,情境領導不只是應用在下屬身上,還可以應用在上司、同事、顧客、小孩,依然可以達成有效的領導影響效果,這些不同的關係人都被情境領導廣泛地稱為跟隨者(Follower)

情境領導的核心原理就是提供領導者應該根據跟隨者的準備度(或稱作成熟度)調整適當的領導風格,來幫助完成一個預定的任務。跟隨者的準備度取決於能力和意願方面的評估,能力包含跟隨者完成預定任務所需的知識、技能、經驗,意願包含跟隨者完成預定任務所需的信心、承諾、動機。領導者必須對事不對人,依據跟隨者在特定工作任務下的能力與意願,判斷跟隨者為以下哪種不同的準備度狀態:

圖說明

第一階段為R1「沒能力,沒意願並不安」;
第二階段為R2「沒能力,有意願或自信」;
第三階段為R3「有能力,沒意願或不安」;
第四階段為R4「有能力,有意願並自信」。

領導力四種風格是領導者提供的工作行為(方向)和關係行為(支持)的組合。為了達成有效的領導影響效果,領導者必須根據跟隨者對他們希望完成的每項任務的準備度調整適當的領導方式。在高管教練的工作上,情境領導原理的獨特運用,同樣能夠讓高管教練與他們的客戶一起工作的過程中發揮著適時有效的引導與指導作用。

「工作行爲」代表著領導者確定工作角色時所給予指導的程度。例如該做什麽,如何做、何時做、何地做,如何分工等。具體的領導表現爲:確立目標、組織資源安排、確定時間進度、指導方法、進度控制。

「關係行爲」代表著領導者在進行雙向(或多向)溝通時,所採取的傾聽、協助和給予人際支援行爲的程度。具體的領導表現爲:溝通互動、鼓勵支持、有效傾聽、提供反饋、提供支援。

圖說明

當跟隨者處於最低的準備度(R1)是指不想也不能完成一項預定的任務:相對應的領導風格(S1)是提供大量的工作行為(方向)和少量的關係行為(支持)。

第二個準備度(R2)常見的是指想做但不會做:相對應的領導風格(S2)是既有大量的工作行為,也有大量的關係行為。

第三個準備度(R3)經常發生在跟隨者是會做但是內心產生不安或欠缺動力:例如缺乏信心或者承諾。相對應的領導風格(S3)是加強關係行為和少量的工作行為。這也是高管教練面對客戶當下所處多數的狀態,重點工作在於如何協助客戶去除干擾因素,激發與鼓勵客戶能夠自己完成任務或達到目標。

跟隨者完成一項預定任務的最高準備度是想做而且會做(R4):相對應的領導風格是少量的工作行為和少量的關係行為。

領導情境的對話範例

1. 員工欠缺動機不想也不能做的時候

「志明,請你依照這些步驟,一步一步完成這件事情,並且在下週五前完成。」

2. 部屬想做也願意學但不會做的時候

「志明,請你完成這項任務,你有什麼看法呢?」「我希望你可以依照這些步驟去完成。」

3. 員工會做但擔心自己做不好的時候

「志明,這項任務交給你,你一直做得很好,你應該可以完成。」「有什麼我需要協助的嗎?」

4. 部屬充滿自信與能力,想做也會做的時候

「志明,這項任務交給你,隨時讓我知道狀況。」

情境領導式高管教練指南是從情境領導模型衍生出來的操作流程,描述了人的發展過程。領導者在平時教練教導下屬的過程應該遵循情境領導的模式,給予下屬的指導和支持會隨著領導者在管理工作上準備、評估、診斷、指示、教導、加強和跟進過程的變化而變化。

領導者在評估下屬或跟隨者階段過程非常關鍵,必須在開始真正介入領導行為之前進行準備、評估、診斷,避免誤判的情勢產生,反而展現出不適當的領導風格行為。例如:不應該授權卻授權給下屬,導致下屬無所適從並且產生不可預期的錯誤或損失。

情境領導模型提供了一個框架,可以對不同情境進行診斷,並判定在某種特定情境下,哪種領導風格成功機率最高。使用這個模型,可以讓領導者無論身處何處都能有更有效的領導行為,因為這個模型展示了領導者選擇的領導風格與跟隨者的準備度之間的聯繫。所以,情境領導是領導者與不同的跟隨者相處時可以使用的強有力的領導影響力工具。

情境領導的應用

你想不想試試看如何運用情境領導在親子教育的父母管教行為上呢?想一想以下的場景你過去會如何處置?如果你嘗試採用情境領導會有什麼不同的管教方式嗎?

  • 電信局的帳單寄來,發現你12歲大的兒子明顯違反當初你們的約定,上網太多以致費用過高。

  • 你12歲大的女兒最近每天在功課的完成上有明顯的進步。在過去你的嚴格督導下,你相信成效已經產生。連學校老師都稱讚她最近的進步。

  • 你15歲的女兒自告奮勇在你下週出國期間幫你照顧魚缸,但是你不禁連想到去年你將魚缸交給她照顧後全軍覆沒的損失。