只不過是推出一檔，集印花加購德國廚具精品 WMF 鍋具的活動，檔期結束後，竟創下換購 22 萬個壓力鍋的空前紀錄，而且這個數字是該品牌全球一年的產能，導致原廠生產不及交貨。到底是誰有這麼大能耐，能夠創造如此誇張的行銷奇蹟。
這幾年來，許多人都發現「全聯」變了，變得不再是只有便宜而已，而是更容易與人親近而且還有點「潮」了。幾乎每支重要的廣告都會引發話題，其廣告的操作手法更常被當作案例討論，就連 facebook 的小編也讓人刮目相看，成效斐然，我還因此特別追蹤了全聯的 fb，看看他們到底是怎麼操作的。
當超商、超市、大賣場等的業績都在衰退的時候，全聯卻是一枝獨秀的業績直往上竄，這些改變全肇始於，三年前全聯董事長林敏雄力邀前統一超商總經理徐重仁來擔任全聯總裁開始的。
流通教父的第二次流通革命
流通教父徐重仁是位非常令人敬佩的企業家，尤其是當他被請離開統一超商總經理職位以後的作為，更令人佩服，這裡我指的並不止於他後來把全聯脫胎換骨的改造，更令人敬佩的是，他的處事態度與人生哲學。
過去只能從報章雜誌了解到部份關於徐重仁的經營手法與管理哲學，現在終於天下雜誌出版了，由徐重仁口述，洪懿妍採訪整理的《真心看自己，有念則花開》這本書。這是第一次有機會，得以傾聽徐重仁毫無保留地回溯、整理、分享，他談他自己，了解從離開 7-11 後到選擇進入全聯，以及在全聯一千多個日子以來是如何改造的，更可以真確的了解徐重仁經營事業的方法和理念，以及許多決策背後的思考與邏輯的分析，還有他的人生哲學。
這是一本很容易讀的書，也是一本可以讓人收穫滿滿的書，書中闡述的理念與做法，很多都很有意思，常與大家一般的認知有所不同，但卻都與我在職場中多年的觀察與體會相契合，許多經營事業的成功之道，並非如大家常見的表象，而是有許多深入隱而不顯的部份，也就是所謂的內功深厚的地方，這些才是最值得學習與修練之處。
1. 目標要設定，但該重視的是過程
徐重仁首先強調的就是「心性的磨練比經營事業的訣竅來得更重要。」所謂心性的磨練就是要有堅強的意志，同時也包含了耐力的養成、對事情的徹底化。徐重仁並不同意企業的營業單位以業績為重的觀念，（意外吧！銷售單位不重視業績那要重視什麼，業績又怎麼會好？）而是認為
經營企業不能只追求數字，數字只是一個結果，而結果是從「因」而來的，只要種好「因」就會得善「果」，千萬不能倒果為因。
這就像許多企業都只檢討 KPI，一切經營績效都只看 KPI，看目標的達成度，這裡的問題是，你訂的目標及 KPI 達成後，就真的能達成你經營企業想要達成的目的嗎？
所謂的倒果為因就是為達目的不擇手段，企業一再的強調 KPI，經營管理只檢討 KPI，最後的結果就是鼓勵員工為了達成目標值，可以使盡各種手段，結果往往為了短期目標犧牲了長期利益，也經常 KPI 達成了，顧客也跑了。
有趣的是，徐重仁在進入全聯的第一天在記者會上告訴大家一個目標：全聯要在 2017 年店數成長至一千家，2020 年營收突破兩千億。事實上這個數字是用喊的，根本沒有精算過，只是覺得整數比較好記。又如徐重仁要求要將門市的海報量減半，為什麼是這個數字，也是沒精算過，反正就比較好記，先減半再說。
徐重仁在公司內部會設定目標，不然的話，你一天到晚講這些事情，他們也都說「收到」，但到最後都沒有做出來，所以，一定要有具體目標，但不會一直講這個數字，那個沒有用，該重視的是過程。有些看起來雖然是很細的事情，卻是所有事情的根本，根基沒打好，講再多的大目標都沒用。
例如，假設今年要開一百家店，那是一個數字目標，應該在乎的是你要怎麼找店？在哪個區域落腳？用什麼方式布局？若是不講究這個，只是一直開店，但開出來都是賠錢的店，那不是死定了嗎？到最後還要回頭去關掉不好的店，都要從頭再來一遍，反而更沒效率。
行銷效益不能用數字計算，徐重仁的想法是，並不是所有行銷活動都能計算合不合算，你也不能這樣想。你要去想，這樣子做顧客會不會開心，會不會有感。
如果說做了很多活動，業績一直往下掉，那個就是負面的，表示顧客無感，你等於白做。但如果他有感，感覺良好，自然就會支持你。所以一個品牌的經營是要不斷累積的，不能要求短時間內就生效。因此即使算出來行銷的效益不合算，徐重仁認為要做的事，還是會去做的，特別是和社會議題有關的活動，不要去計較利弊得失。
2. 有能力與方法，才會有執行力
要設定目標，然後全力的去執行，執行要有能力以及方法，努力不懈、堅持到底，目標就自然會被達成。就像書名中的
「有念則花開」，這是徐重仁常講的一句話，意思就是只要堅持你的信念，繁花一定會盛開。
做一件事很重要的是「起心動念」，如果你的出發點是良善的，那就要貫徹到底，不要因為任何事情而動搖了你的初衷。
做一個領導者就是要堅持做對的事情，徐重仁一旦確定這件事是對的，就會堅持不放棄，而且會盯得很緊，盯到成果慢慢出來為止，因為他相信，持續做對的事情，即使會遇到困難，到最後還是會成功。而且領導人的信心不是靠嘴巴說出來的，而是你自己要有兩把刷子，你不能假裝有信心，一直講沒問題、沒問題，但實際上又拿不出辦法來，當一個主管就要變成那個最懂的人。
徐重仁改革的第一步，就是要讓客戶看得見，有感，也要讓同仁看得見，有感，否則講再多都沒用。
所以，第一件事就是，先做出來給大家看，讓大家有感覺，就像特效藥一樣，吃下去立刻強壯起來，這樣信心也會跟著上來。於是就從簡單容易的事情入手，先提高賣場的整潔度，然後把水果擺得漂亮一點。
很多人都有遠大的計畫，卻不知要從最基本的做起，想要大幅改革，卻不知要以身作則。不花一毛錢，只是把水果擺得整齊，顏色搭配得漂亮，客戶就感受到了，就覺得不一樣，就有了購買慾望，然後顧客好像真的就增加了，也開始會稱讚門市人員。於是當顧客有感後，同仁也開始有感，這是一種良性循環，像滾雪球一樣，愈滾愈大，慢慢的，員工就會覺得這麼做是對的。
3. 標準與標竿
要改造全聯並非易事，徐重仁經營事業幾十年來，有一個最大的體會，就是只要找到標準與標竿，然後認真加以學習，幾乎所有的事情都能迎刃而解。所以當徐重仁進入全聯後，就是先找出過去經營成功的企業，在許多的範例中，他特別喜歡以日本為師，不斷向著它學習，然後再與同仁溝通。
跨進一個新領域，一定要先從模仿開始。徐重仁的手機中常存有許多到國外旅行、參訪時拍攝的超市照片，然後秀給同仁看，請他們照著做，也請秘書預錄日本財經新聞節目，然後找時間收看，如果有與工作相關的影片，就請人翻譯成中文，播給同仁看。不只是國外市場，徐重仁經常清晨就去逛菜市場，看看攤商的擺設，叫賣的情形，有值得學習的地方，也是一樣拍給同仁看。
找到學習的標準與標竿之後，接下來就是要擴散，如何讓七百、一千家店達到同一水準？這才是最大的挑戰。大家常犯的錯誤就是想一步到位，就連當初 7-11 也是犯同樣的錯誤。做法上也是同樣的道理，先建立一家標竿店做模範，然後再分區複製下去，否則若是一開始就跟七百個店長講，他們聽了就回去，各做各的，也沒有一個標準，甚至，有沒有做你也不曉得，那樣子事業會起不來。因此，
一定要「分層」溝通，有效「複製」，這樣才會成功。
4. 這個總裁決定就好
專業經理人最大的期望就是找到一個能讓自己充分發揮的舞台，也就是千里馬遇到伯樂，而其最悲哀的地方就是功成名就後被杯酒釋兵權，辛苦打下的江山拱手讓人，白當了打工仔。只是從歷史上的教訓來看，很少有名將能順利功成身退，就連企業，也是一樣。
離開統一超商的徐重仁，曾有很多老闆來找，可以有很大的舞台，可以有很好的待遇，但都未列入考量，最後的選擇卻是在受邀之前，從未進去買過東西的全聯。
千里馬要能發揮，重要的是要遇到伯樂。徐重仁選擇伯樂的關鍵就在於能否「共事」。
徐重仁認為共事這件事是，你要有一定的把握，你跟這個老闆能夠處得來。喜歡的是彼此相互信任、意氣相投、志同道合的那種感情。當大家都很坦誠的時候，你就不用費很多心思去猜測對方在想什麼，那樣會很累。
全聯林董與徐重仁並沒有特別的分工，但是林董對全聯一直以來的核心訴求很堅持，不管進行什麼樣的改造，都要求全聯的東西要好，但價格不能比別人家高。除了這個基本的核心精神外，幾乎大多時候，林董都說：「這個總裁決定就好。」
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（本文出自「凌帠的管理世界」，原文請點此）
