每個人都想成為主管，想像自己能像劉備、曹操，慧眼識英雄，挖掘出一堆將才，組成無敵的團隊。然而，全聯總裁徐重仁卻說：「並非所有人都適合當主管。」

他觀察到，許多主管其實是在機緣巧合下被升上來的，並沒有那個實力。但想做好那個位子，就得要有那個腦袋。如果沒有那個腦袋，也得有好的心態，就是多檢討自己，並努力學習。

可是，多數主管事情做不好，第一時間卻不是檢討自己，而是怪部屬不好。但其實，很少有部屬是你手把手好好教，他們學不來，做不好的。如果有的話，不是主管把他放錯位置，就是主管不會教。所以無論如何，問題還是出在主管身上。

定目標要合乎邏輯

那「檢討自己」要從哪裡開始呢？徐重仁說：「定目標要合乎邏輯。」首先，組織定目標，一定會喊出一個數字。但對主管而言，數字不是重點，部屬通過什麼樣的「過程」達成數字，那個過程，才是主管要去監督的。

舉例來說，今天我要開100家分店，你要做的不是總盯著部屬說：「今天開幾家了？」而是該問下屬：「你要怎麼找店？」「在哪個區域落腳？」「用什麼方式佈局？」如果他們回答得有條有理，那最後這個數字目標想必不是什麼太大問題。

反之，主管緊盯數字目標，最後即便部屬達成了，你也要擔心受怕。因為你不知道他們是怎樣做成的，萬一他們根本不在乎盈利，只是狂開店。那不是開一家倒一家嗎？最後也只是滿足短期目標，長期企業還是得死掉。

第二，定目標要講道理。比如說，A門市一天來客數是800人，但主管卻訂出每天要賣1,000支冰淇淋的目標，那這個上司腦袋不是有洞嗎？即便每個人都會買冰，那多出來的200支，是要員工自己掏腰包嗎？

第三，上述兩點都是建立在主管比部屬「懂」的情況下，這個是主管本來就要做到的，徐重仁就說：「我到現在還是常常跑去門市看看。」但如果真的不懂，那就要有本事吸引到比你懂的員工來支持你，並利用這段時間發奮學習追上。

領導人該表現出氣度

至於要如何吸引到比你懂的員工，徐重仁認為：「領導人的氣度是最重要的。」像有些主管一不合己意就情緒失控，這樣對團隊一點幫助都沒有。

當然，還是得罵員工，但要怎麼罵是一個學問。徐重仁說：「我每次罵部屬前都會自己演練一下，要先從軟性的開始講，還是直接從嚴肅起頭，還有最後該怎樣下台，讓大家都有面子。」

因為主管發過脾氣後，員工會很怕，這時候也討論不出什麼鬼來。所以主管在發完脾氣後，一定要想辦法圓場，讓部屬知道你的不爽，場面又不會僵到他們不知道該不該現在出頭做事。

再來就是要泰山崩於面前而色不改，因為主管就像是一艘船的船長，你有看過船長大喊：「慘了，我們死定了」的話嗎？沒有吧，即便真的面對必死之境，多半船長還是說：「投胎再做兄弟」之類的。

連船長到最後一刻都在激勵部屬，那我們這些企業主管又有什麼資格嚇的找不出方法來？徐重仁就舉例：「921地震時，30幾家在震央的7-11全垮了，因為過去台灣從來沒有遇過這麼大的災害，所以當下我也不知道該如何是好。」

但徐重仁沒有驚慌失措，而是在定下心神後，思考其他國家有沒有類似案例。果然想起來日本阪神大地震，Duskin（樂清公司）的情況，不是現在的翻版嗎？

於是他就趕快打電話給日本詢問當時的應變措施，而樂清馬上就傳來一堆資料，和傳授許多經驗給他。事後許多人都問徐重仁你怎麼都不慌亂，而且還能把危機處理的那麼好？徐重仁都說：「那不是我做的，而是我學來的。」

所以當你遇到危機時，不要坐在原地思考該怎麼辦，你會愈想愈害怕。也不要叫員工想辦法，他們多數沒經驗，只會讓慌亂擴散。唯一的方法就是定下心神，努力找尋可學習的對象，並套用其解決方案。

因為身為領導人，大家都在看你，你表現出來的樣子，就是他們信不信任你的關鍵。所以即便沒有辦法，也要表現出胸有成竹的模樣，趕快找到方法來解決問題。

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參考書籍：《真心看自己，有念則花開》