從事業務的朋友，一定常會被老闆問關於經銷商管理的問題。
經銷商是幫助生產者把產品賣給顧客的中介者。我們常見的便利商店就是一個例子，由便利商店先買進製造商的產品，再從店面轉手銷售給消費者。有些經銷商不是街邊可見的店面，但他們的功能相同，都是幫忙廠商把產品賣給合適的人，等於是最靠近市場端的銷售人員。如果能透過經銷商幫忙經營顧客，就有了更貼近市場的業務員和行銷資源，能以比較少的力氣提高產品和服務資訊的擴散範圍。
比方說，你想要將自家產品銷往東南亞，選擇當地的經銷商合作，就能借重他們對消費者的了解、既有的銷售管道、以及消費者對他們的信賴，用較快的速度切進市場，提供貼近當地需求的服務和產品。
過去的經銷商管理相對單純，只要關心經銷商的進銷存退貨等工作。但隨著科技發展，新一代的全通路管理（Omni-Channel Management）慢慢成為商業市場常態，你的經銷商旗下可能有不同的銷售管道，包含實體店面、電子網站和手機App、社群平台等等。
這樣的轉變，將傳統的經銷商管理變得很複雜，銷售結構逐漸從單層式銷售變成多層式、混合銷售，到底要不要分產業、分地區、分實體與虛擬通路來經營？需要代理商嗎？還是公司直接面對市場？這些問題，導致經銷商管理已經成為未來業務銷售最複雜的工作環節之一。一般來說，企業想要拓展生意，有幾種可能的銷售方式：
Tier第一層 / 2 Tier的多層銷售
如果是零售商可以直接和製造商採購、無須透過批發商（總代理商），稱為一層式架構。但有些商品會採取兩層式架構先鋪貨到批發商（總代理商），批發商再賣給零售商，就叫做多層次經銷架構。有的廠商還會將第二層零售商分群，針對不同的國家區域和產業作區隔，通路A比較適合銷售金融產業，通路商B比較適合銷售學校單位，就分為兩組、經營不同的產業。
加值服務零售商
銷售商會把你的產品做加值服務而非只是單純的交易買賣，例如賣手機的經銷商門市還會針對你的需求提供額外的加值服務方案例如手機APP音樂或影片應用服務綑綁在手機一起做銷售，這樣就不是單純的硬體銷售買賣，因為這不同於一般的零售商，製造商可能會選擇這類的零售商來銷售比較重要的客戶或專案。
直接銷售
直接面對客戶，不需經過經銷商做銷售。作法除了業務實地跑客戶、談訂單，也可以透過線上通路，架設網站和社群媒體和客戶聯繫例如Apple或Amazon的線上電商直接銷售自己公司的商品。
通常要鎖定重點成長且單一筆數成交金額較大的產業，會採取對當地市場比較了解的經銷商，但成交金額較少的地區或產業，則可能透過社群或網站來經營客戶，再來判斷你需不需要多層次的經銷商體系，還是公司直接經營就好。
那麼多經銷商，該怎麼制定管理策略？
管理無法一體適用，在訂定經銷商管理策略前，要先了解他們面對的市場規模，再發想做法：
觀察不同「消費市場」大小，過去的銷售金額和成長比例。
打個比方，北部地區過去的營收佔公司總營收的50%（500萬），預估年成長率約20%，而台中的營收只佔公司總營收的10%（100萬），預估年成長率5%。換句話說，光是北部地區營收就佔公司營收的一半且預估明年業績營收成長100萬(500萬X 20%)，比台中的5萬(100萬X5%)多，所以公司應該把有限的資源投注在北部，招募更多北部的零售商投入市場開發。
觀察不同「國家」銷售金額市場大小和成長比例。
例如大陸市場雖然占公司營收35%，但年成長率只有5%，相對的新興市場國家雖然只占公司營收20%，但年成長率卻超過50%，所以公司應該在新興市場國家增加更多的零售商來經營這塊市場。
我過去在外商服務的時候，總部都會做風險管理，如果在已開發國家如美國或英國等，遇到成長瓶頸，總部就會把資源移到開發中國家，通路商體系開始會從一級城市往二三級城市發展，並增加更多的經銷商優惠方案例如提高他們的折扣讓他們的進貨成本比較低，來提高經銷商加盟的意願和數量提高市場覆蓋率，進而提高sell-in市占率例如現在做火的OPPO手機。
不同「產業」的市場大小或過去的銷售金額和成長比例。
金融產業因為金控公司不斷整併，客戶數量持續變少造成公司的總營收趨向負成長，相對，服務業只佔公司總營收的10%但是成長率穩定在8%。這時候製造商可能要把專注經營金融業的零售商數量變少，把資源投入到服務產業。
還有過去金控整併證券銀行保險業等，可能你原本的客戶從A銀行變成B金控體下的一個事業體，採購決策方式轉變成B金控的體制，導致客戶不再向你採購，製造商必須在公司尚未出現營收危機前就察覺這些可能的風險，提高非金融產業的營收成長比例。
透過以上的分析手法去了解哪些市場才是你目前想經營的重點，以及未來的中長期經銷商計劃。
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