研發經費不能省,但怎麼花效益最高?3方向提高R&D投報率


對科技業來說,研發(R&D,Research and Development)就是公司的命脈,研發能力的高低,決定了你和競爭對手的差距。也因此,2016年台灣營收前幾名的科技公司,都提撥了營收的7%~20%做為研發經費,是一筆不小的投資。

雖然R&D很重要,它卻可能是全公司裡最神祕的部門,除非管理高層有技術背景,否則他們幾乎無法確定工程師每天在做什麼、為什麼需要買某些設備、大部分的資源又都花在哪裡。因為不了解,只能相信工程師的專業判斷,最後就衍生出一個管理難題:主管只能看專案有沒有完成,沒辦法參與過程的管控,自然沒機會優化工作流程,提升整體效率。

隨著科技進步,這個問題的急迫性更加凸顯。企業為了讓產品更好、更強大,投入的成本持續墊高;與此同時,產業環境變得更艱險,產品研發到進入市場的周期不斷縮短,即使你開發出很新的技術規格,對手說不定在短期內就跟上,產業的第一名隨時會換人。

當企業的投入不斷增加,市場地位卻愈來愈難鞏固,就必須更計較每一分投入所創造的成果。BCG從這個角度切入,提出了3個建議,讓企業在不影響競爭力的前提下,以相同的人力和資源,創造出更大的報酬。

1.分析產品功能和規格,找出顧客願意支付的價格

在研發單位心裡,開發出最高規格、最棒的產品,是最值得驕傲的事情。問題是,這些最頂級的追求,消費者真的在乎嗎?

以智慧型手機的相機鏡頭來說,就算R&D用了大把的青春,做出5000萬畫素的鏡頭,但一般消費者可能只需要800萬畫素,就能拍出看起來夠厲害的照片,不一定願意花更多錢買更高檔的鏡頭。

換句話說,公司為了將鏡頭規格從800萬畫素提升到5000萬,投入大量的心力、人力和金錢,卻可能無法轉換成任何報酬,這些投資形同白費。

因此,經營團隊必須轉換視角,從消費者的立場思考,他們到底願意花錢買哪些功能?比較常見的做法是以「聯合分析法」(參見文末),把每一個研發項目都連結到消費端,計算消費者對於各種規格和功能組合的願付價格,進一步讓產出和投入「透明化」。

2.找出獲利最大的標的,把資源花在刀口上

經過上述的聯合分析,經營高層可以掌握產品中每一塊零組件規格高低的價值。

比方說,一台PC裡有CPU、記憶體、圖像處理等零件,分析之後就能知道哪個零件可提供消費者最大的價值?哪些零件是必須存在的基礎設備?哪些零件是能做的比別人好,創造差異化的關鍵?

除了分析產品,還可以針對不同的消費族群做研究,找出「電腦玩家」和「一般使用者」對於不同產品規格的價值認定,得到獲利最大的零件和規格組合。

在確認可創造報酬和利潤的前提下,回頭計算組織是否負擔得起相關的成本和資源,再深入討論、規畫出研發策略,會比R&D凡事追求最高品質更有效益。

3.優化專案管理效率,用最有效的方法做事

在關切R&D投入和產出的同時,研發經費的使用是否有效益也很重要。
工程師大多採專案制,最常發生專案來不及、交期延遲的情況,主管只能在專案後期拚命加人、加資源,以求趕上進度。為了更嚴謹的管控專案進度,確保工程師以最有效率的方法完成任務,「追蹤工作紀錄」是個不錯的方法。

以工程師編寫程式的電腦紀錄為例,說不定在仔細瀏覽後就發現,工程師在專案前期的工作量偏低,應該及早要求工程師加緊腳步,或調整資源分配,避免大量工作都擠到最後,一定要加人才能完成。

雖然有許多研發項目必須長時間耕耘才能看出市場價值,但是如果在研發前期,就將市場反應納入考量,投資決策將更為周延。

聯合分析法:顧客需要什麼,顧客說了算!

企業可以設計不同的產品組合,讓消費者在多種不同級別和定價等需要取捨(trade off)的選項中做挑選,反覆測試消費者購買意願,得出顧客願意為每種級別的組件付出的價格。

以開發新的電腦為例,你可以設計不同規格的品項和價格,詢問消費者想不想買。

第一台電腦最貴,處理速度和硬碟大小都是最高階,但是記憶體和顯示卡屬低階款,如果許多顧客選這台,或許表示顧客覺得記憶體和顯示卡相對不重要,無須配到頂級。

(口述 / 徐瑞廷,整理 / 韋惟珊)

延伸閱讀 /

1. 人工智慧的重點不在「用機器取代人力」!企業更該注意的兩大觀念

2. 新的管理需要減法!6 個簡單規則,找回領導者該做的事

徐瑞廷

波士頓顧問公司(BCG)台北辦公室負責人、合夥人暨董事總經理

波士頓顧問公司(BCG)台北辦公室負責人、合夥人暨董事總經理。臺灣大學電子工程系學士、史丹福大學電子工程學碩士、聖塔克拉拉大學MBA。

延伸閱讀