對科技業來說，研發（R&D，Research and Development）就是公司的命脈，研發能力的高低，決定了你和競爭對手的差距。也因此，2016年台灣營收前幾名的科技公司，都提撥了營收的7%～20%做為研發經費，是一筆不小的投資。
雖然R&D很重要，它卻可能是全公司裡最神祕的部門，除非管理高層有技術背景，否則他們幾乎無法確定工程師每天在做什麼、為什麼需要買某些設備、大部分的資源又都花在哪裡。因為不了解，只能相信工程師的專業判斷，最後就衍生出一個管理難題：主管只能看專案有沒有完成，沒辦法參與過程的管控，自然沒機會優化工作流程，提升整體效率。
隨著科技進步，這個問題的急迫性更加凸顯。企業為了讓產品更好、更強大，投入的成本持續墊高；與此同時，產業環境變得更艱險，產品研發到進入市場的周期不斷縮短，即使你開發出很新的技術規格，對手說不定在短期內就跟上，產業的第一名隨時會換人。
當企業的投入不斷增加，市場地位卻愈來愈難鞏固，就必須更計較每一分投入所創造的成果。BCG從這個角度切入，提出了3個建議，讓企業在不影響競爭力的前提下，以相同的人力和資源，創造出更大的報酬。
1.分析產品功能和規格，找出顧客願意支付的價格
在研發單位心裡，開發出最高規格、最棒的產品，是最值得驕傲的事情。問題是，這些最頂級的追求，消費者真的在乎嗎？
以智慧型手機的相機鏡頭來說，就算R&D用了大把的青春，做出5000萬畫素的鏡頭，但一般消費者可能只需要800萬畫素，就能拍出看起來夠厲害的照片，不一定願意花更多錢買更高檔的鏡頭。
換句話說，公司為了將鏡頭規格從800萬畫素提升到5000萬，投入大量的心力、人力和金錢，卻可能無法轉換成任何報酬，這些投資形同白費。
因此，經營團隊必須轉換視角，從消費者的立場思考，他們到底願意花錢買哪些功能？比較常見的做法是以「聯合分析法」（參見文末），把每一個研發項目都連結到消費端，計算消費者對於各種規格和功能組合的願付價格，進一步讓產出和投入「透明化」。
2.找出獲利最大的標的，把資源花在刀口上
經過上述的聯合分析，經營高層可以掌握產品中每一塊零組件規格高低的價值。
比方說，一台PC裡有CPU、記憶體、圖像處理等零件，分析之後就能知道哪個零件可提供消費者最大的價值？哪些零件是必須存在的基礎設備？哪些零件是能做的比別人好，創造差異化的關鍵？
除了分析產品，還可以針對不同的消費族群做研究，找出「電腦玩家」和「一般使用者」對於不同產品規格的價值認定，得到獲利最大的零件和規格組合。
在確認可創造報酬和利潤的前提下，回頭計算組織是否負擔得起相關的成本和資源，再深入討論、規畫出研發策略，會比R&D凡事追求最高品質更有效益。
3.優化專案管理效率，用最有效的方法做事
在關切R&D投入和產出的同時，研發經費的使用是否有效益也很重要。
工程師大多採專案制，最常發生專案來不及、交期延遲的情況，主管只能在專案後期拚命加人、加資源，以求趕上進度。為了更嚴謹的管控專案進度，確保工程師以最有效率的方法完成任務，「追蹤工作紀錄」是個不錯的方法。
以工程師編寫程式的電腦紀錄為例，說不定在仔細瀏覽後就發現，工程師在專案前期的工作量偏低，應該及早要求工程師加緊腳步，或調整資源分配，避免大量工作都擠到最後，一定要加人才能完成。
雖然有許多研發項目必須長時間耕耘才能看出市場價值，但是如果在研發前期，就將市場反應納入考量，投資決策將更為周延。
聯合分析法：顧客需要什麼，顧客說了算！
企業可以設計不同的產品組合，讓消費者在多種不同級別和定價等需要取捨（trade off）的選項中做挑選，反覆測試消費者購買意願，得出顧客願意為每種級別的組件付出的價格。
以開發新的電腦為例，你可以設計不同規格的品項和價格，詢問消費者想不想買。
第一台電腦最貴，處理速度和硬碟大小都是最高階，但是記憶體和顯示卡屬低階款，如果許多顧客選這台，或許表示顧客覺得記憶體和顯示卡相對不重要，無須配到頂級。
（口述 / 徐瑞廷，整理 / 韋惟珊）
