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領導者不該事必躬親!何時該掌握決策權,何時該授權?西北大學教授的建議

2019-12-12 00:05:25
Managertoday
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一家運作良好的公司有正確的人關注正確的風險。最理想的情況是,執行長和董事會只需負責做出位於風險層級最高端的決策,中級風險和低風險的決策則交由公司層級較低的人去做,可惜這種理想情況不常發生。

每一項決定或多或少都有風險。走廊上難看的綠窗簾未必會傷害品牌,但時機不當的併購或許就會;就像雇用一名不出色的員工所產生的影響,會小於決定將十二個全球辦公室的職能部門外包所產生的影響。

我鼓勵領導者在做出決定時,首先考慮決定的風險,然後根據此評估來決定(1)誰參與決策過程,(2)應該花多少時間,(3)需要有多大的確定性,以及( 4)你對錯誤的容忍度。這些問題有助於領導者更好地利用時間,並在過程中增強組織的實力。

誰參與決策過程?

一家運作良好的公司有正確的人關注正確的風險。最理想的情況是,執行長和董事會只需負責做出位於風險層級最高端的決策,中級風險和低風險的決策則交由公司層級較低的人去做。

可惜這種理想情況不常發生。低風險的決策太常被提升到領導團隊層級。這可能有以下幾個原因:有時執行長就像吸塵器,事必躬親,連最小的決定也要吸上來。有些時候,問題則是出在執行長下面的人不願意對中級風險的決定負責,因此將它們向上推到公司高層。

我曾經對一位執行長提出建議,他被要求決定公司產品應於何時在紐約上市。他當時甚至不在紐約,加上該項決定的風險較低,所以這不是他該做的決定。他的結論是這項決定擺在他面前,原因是他的團隊不願意做主,也不想承擔責任。

當我和他的下屬談話時,我聽到了不一樣的版本。下屬說,如果你做出的決定和他做的決定不同,他就會重新決定,因此倒不如一開始就由他做出決定效率更高。不管決定是被高級領導者吸到最上層,還是從底下被推上來,這種升級會造成幾個可預見的問題:

首先,這類升級會使決定耗費更多時間。 由於決定必須通過公司組織層層上報,然後再層層下達,因此浪費不少時間。再者,由於被拉來做決定的高階主管往往非常忙碌,要將決定呈現在其面前並針對主題進行充分簡報需要時間,這也浪費時間。

升級到高層的決策也往往更容易出錯,因為做決定的人離決策需要的數據信息更加遙遠。

此外, 當多數高階領導者做出每一項決定時,他們便無法增強組織中較低層級人員的能力,也無法發展其團隊的決策技能。 通過下放而不是上推決定權,領導者不僅可以培養員工的決策能力,還能讓員工感到自己的職務更有價值和更加受到信任。

事實上,每一個人的認知資源有限,執行長也不例外。這些資源應該用於解決公司在任何時候面臨的最重要的問題。 當最高層把精力用在非關鍵決策上時,往往就會出現最大的錯誤。

應該投入多少時間做決定?

根據我的經驗,許多公司花了不成比例的時間做低風險決定。我稱此為「顛倒風險度」(inverting the risk continuum)。

與風險度背道而馳可能導致公司失去對核心業務問題的關注。我最近與一些公司領導者談話,他們的公司剛完成一項將公司規模擴大一倍的重大收購。當我請他們寫下他們當時所做的最重要決定時,200人當中有180人說他們在做人事安排決定。

這個答案讓我感到意外。除非涉及最高管理層的職位,否則人事決定通常屬於中度風險。然而這家公司花在人事安排上的時間,竟然比花在做出是否要完成收購這種風險更大的決定上的時間更多。

明白的說,我並不是說招聘員工不重要,而是要強調一個中階或基層主管的招聘失誤不可能導致公司倒閉或動搖公司股價。相反,一次弄巧成拙的大型收購則可能毀掉公司。因此,應該將更多時間分配給這些決定,而不是給風險較小的決定。

我們需要有多大的確定性才能做決定?

有些領導者先天就比其他領導者更謹慎。謹慎在本質上並沒有錯,但容易流於過度分析中度和低度風險決定。為了避免分析造成癱瘓,需要的確定性應該根據風險程度而定:何時有70%的確定性就夠了?何時有50%的確定性就足夠?什麼時候應該憑我們的直覺做決定,因為風險太低,所以事前分析還不如事後需要時再修改決定?嚴謹的分析應該保留用於重要事項。

考慮需要多少確定性,這一點非常重要,因為分析是有成本的:有完成分析的成本和推遲決定的成本。 推遲決定本身就是一項決定。大多數人往往高估做出錯誤決定的風險並低估不作為的風險,這在競爭激烈的商業環境中可能會產生實際的後果。 推遲一項決定或許對公司是正確的決定,但它絕不會完全沒有風險;而不作為始終都有風險,有時後果與做出錯誤決定一樣嚴重。 例如,一家公司可能花上好幾個月分析某樣新產品是否應上市,就在他們花時間做決定的時候,競爭對手推出了一個非常相似的產品。

公司對錯誤的容忍度有多大?

當今大多數公司都聲稱重視創新。我們在各公司的使命宣言或在公司大廳,都可以看到這些字眼。然而,只有當你願意冒險時,才有可能創新。而為了冒險,你必須願意犯錯誤。

說到容忍錯誤,領導者有不同的選擇。有些領導者選擇懲罰錯誤,獎勵過度分析。有些領導者卻表揚錯誤。在3M,如果沒有犯過非常明顯並得到廣泛討論的錯誤,是很難獲得升遷的。這不是因為3M喜歡錯誤,而是該公司重視冒險,知道冒險是激發創新的火花。

因此,領導者不應事事謹小慎微,而應通過積極降低決定的風險程度來注重做出「去除風險」的決策。 要做到這一點有很多方式。例如,如果公司想去除推出新產品的風險,它可以在較小的市場推出產品,因為小市場的問題較不明顯。許多創業公司奉行的準則是「經常失敗,快速失敗」,雖然這個準則非常適合處理中低度風險決定,但它可能不太適用於高端風險。對於你的核心業務,你可不想經常失敗或是快速失敗。

你確實想要的,是公司鼓勵創新,並賦予員工與其職位相應的決策權。無論有多少分析都將無法完全消除風險。但是,當領導者學會評估那種風險並把精力集中在真正重要的事情上時,他們取得成功的可能性就會大的多。

(本文原刊載於Kellogg Insight,經凱洛管理學院授權轉載,作者為Victoria Medvec,原文請點此