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大鯨魚最可能敗給小蝦米的時代!想立於不敗之地,經營者該自問的 5 個問題

2019-12-14 06:41:00
Managertoday
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有一群熟稔數位思維的數位原住民,他們容易取得資本市場的資源,也充滿想像力,藉著數位平台的建立,直接跨過傳統產業定義的疆界,建立一個具高度延展性的新型態商業模式,因而削弱或消滅傳統公司原來的機會。

因為先前發布關於數位轉型的文章,收到讀者與朋友的來信或討論機會。其中,常有的問題之一大概是這樣:

我們目前已經調整了,在數位上的收入也有增加,整體是可接受的,但在傳統生意模式上的下滑很擔心,還是很辛苦,有沒有什麼建議⋯⋯

這類的問題,令人高興的是,積極往數位與社群佈局有成。但CEO或主事者們仍沒得到心中的「平安感」。看著過去「既有」的投入、人員、產品或服務模式等,仍有想達到的目標、想照顧的團隊、以及未竟之志業⋯⋯。

我也能理解這內心小宇宙持續糾結的來源。

數位變革帶來新進者巨大的機會

但現在是數位與社群的時代,所有的公司都必須改變思考的方式,包括與客戶、員工、夥伴、上下游以及事業運作的方式,都必須要改變。

為何必須改變?因爲透過先前「舊商業規則」建立的舊流程產品服務等,與當今客戶的期待中間的差異,就是新商業與新產品服務的機會。一天不縮小這個差異,他人的機會就更大。

拿數位時代與先前的世代比起來,這些客戶期待的差異至少會包括:

  • 不願意等待,需要立即的滿足,例如拿起手機就要能查到充足的資訊,或是立即的客服回應。

  • 品質要更好,價格要更低。若無法滿足,會自己到國外購買。

  • 意見需要被重視,表達意見管道要簡單,不然就會發在自己的臉書上。

    市場上用戶期待的差異,永遠是後進者破壞並獲取市場的機會。

在數位時代裡,有一群熟稔數位思維的數位原住民,他們容易取得資本市場的資源,也充滿想像力,藉著數位平台的建立,直接跨過傳統產業定義的疆界,建立一個具高度延展性的新型態商業模式,因而削弱或消滅傳統公司原來的機會。

傳統贏家應向科技公司贏家學習思考方法

怎麼抵擋這類來自數位世界的新型態競爭者?答案是:必須開始像這類數位科技公司創業者一樣思考問題,會到創業初衷,根本性地重新想像若在這個數位世代創業這個行業的話,關於商業模型、服務流程或產品定價等,您會怎麼做?

也就是,我們得問自己這些問題:

  1. 今天面對的產業,在科技的進展下,不管是流程還是工具的選用,為了服務用戶的需求,我今天才創業的話,會怎麼設計?

  2. 根據這個新的設計,從客戶角度看,價值是什麼?

  3. 怎麼組織新的文化、流程、互動、工具乃至整個系統,來產生最高價值?同時能維持最低成本?

  4. 考慮可能是不同以往的產品體驗,思考用戶採用的障礙會有哪些?以及有沒有什麼樣的設計能降低這些採用障礙?

  5. 這個新設計哪裡使用起來可能不順暢?進一步地優化每一個步驟,包括採用不同的人員訓練、適當的新科技或是服務流程⋯⋯等,降低或消滅發現的問題,讓新產品使用順暢無比。

類似這樣,我們有機會自我破壞,同時自我創造出下一代的產品,再邁向下一個高峰。

Netflix就在其做到 DVD郵寄生意的高峰時,看到了串流影音重塑商業模式的機會,可能走了上述五個步驟,假設如下:

  1. 今天的網路速度很快,頻寬費用也在降低,而家家戶戶有寬頻。透過串流提供影音內容給用戶更即時,方便,應該透過串流,而不是DVD。

  2. 客戶不用等待DVD,還要有DVD播放器才能看電影,即時性與方便性就是價值。

  3. 得搭建強大的串流雲端服務,以及相關的數位化團隊。充分運用摩爾定律、吉爾德定律等,預估未來營運成本會大幅下降。

  4. 考慮各種轉換成本,給予破壞性方案。

  5. 考慮各種服務體驗障礙,持續優化使用體驗。

Netflix可說是近代數位轉型中的典範,不但因為其遠見,更創造出DVD郵寄生意達不到的「用戶網路平台效應」,其商業價值不是線性的延續,而是指數型的跳躍。

檢視公司五到十年願景,進行數位轉型

回到最前面一段提到的企業主憂慮:

我們目前已經調整了,在數位上的收入也有增加,整體是可接受的,但在傳統生意模式上的下滑很擔心,還是很辛苦,有沒有什麼建議⋯⋯

我給各位幾個問題思考:

  1. 五到十年後,我的產業會跟今天一樣嗎?

  2. 五到十年後,我產業所需的技能會跟今天一樣嗎?

  3. 五到十年後,我打算把公司帶到哪一個方向去?

仔細想一下這些願景與任務的事,對企業主來說這些問題的答案並不容易。但旁人比較容易推敲,結論則是巨幅改變是必然的。時間不用糾結花在往昔的榮耀,邁向數位無所不在的世代下,設定好五年願景,並透過文中五個問題來產生下一代產品與商業模式方針,會是現在最重要的事。

(本文為作者授權刊登,原文請點此