大家對PM的想像，可能會是「產品的媽媽」，或是很帥氣像賈伯斯那樣，要洞察市場的需求、定義產品，並讓它如期上市，但實際上，我的PM生涯是從邊緣人加上做雜事加上被客人高壓轟炸開始的……。
邊緣人邊緣事組合
一開始當PM，我並不算有「負責一個產品線」，而是做公司OEM/ODM的產品。那時公司的產品線分為主要產品線，還有從主要產品線分支出去的客製化產品線，提供給幾家大型網通公司依照需求做客製化。
雖然說是客製化，其實只是將主產品線的介面，換成客戶公司設計的頁面，還有將一些功能關掉，並管理這些關掉的功能以及版本（例如公司標準品進新版或改bug之後，要一併將這些關掉的功能與新版本同步），關功能的目的，一部分是要與自家產品區隔，以免在市場上打到自己，一方面這些功能就是和該公司談判的籌碼，他們如果要新功能，就要加價購買。
那時我比較像一個「專案經理」Project Manager，因為我並不定義產品，只是協助這些換介面、開關功能，以及版本控管與維護的工作。
不知道有PM經驗的人聽到這樣的工作內容，內心會浮現什麼想法？
內行的應該會看出來，這是一個充滿雜事的工作，首先，當時的介面UI設計架構非常不彈性，要換成其他公司的圖，就要人工一個一個改圖定義座標，細節我就不解釋了，簡單講，就是個超級枯燥、花時間，不停重複的工作，是越做會越厭世懷疑自己做為PM存在價值的東西。
再來，關於版本控管，這些客製化的產品看似只有開／關功能，非常容易，但是這一切是RD手動改程式，bug難以避免，再加上主線產品會進版、改bug，分支產品也各有bug要修改，又要維護客製化的許多產品線（一家公司可能還有低中高三條產品線，開啟的功能各有不同，bug也不同），這就變成一件超級發散的事情，需要花費許多時間釐清、管理，同步。
再接著，由於這不是公司的主要產品線，沒開發新功能，要做的事情也不難（只是雜），所以公司不可能分配太多資源做這件事，我記得OEM的專屬RD只有一個，也是個剛進公司，第一份工作的小菜鳥（希望他不要看到這篇XD），菜鳥PM加上菜鳥RD負責公司最不重要最多雜事的專案，完全是邊緣人組合呀（還不是邊緣團隊因為未滿三個人）！
這還只是內部的重重困難，對我來說最受不了的，是外部的壓力。
我當時需要直接面對客人，與客人釐清他們遇到的問題，以及解釋在客人端測到的bug，並安排版本修改，而我在剛當上PM之後一個禮拜，就要與客人面對面開會了。
菜鳥PM遇到兩個大魔王
當時的三家廠商中，有一家是美國前三大網路設備公司，非常強大的公司，自己有一套測試流程與標準，總會找到我們找不到的bug，問題清單有一百多條，釐清問題又專業又仔細，我每週要和美國有一次con call，與該公司的PM與測試人員釐清問題，我那時還超菜，不懂功能，沒有技術背景，每天都在焦慮到底要怎麼回答對方的問題（當然不可能找RD一起con call，RD可以call的話要PM幹嘛？）
那時的壓力大到每次con call的前一天晚上，都會睡不著，好不容易睡著，會做惡夢醒來，週而復始到天亮。
但我從這樣的客人身上，學到了大公司的標準流程以及測試方法，而且他們討論起問題來都是很誠懇的，就事論事，測試流程與想法均很清楚地紀錄並溝通，我從他們身上的學習也非常多。
另外一個大魔王是不一樣的屬性，台廠客人。那客人是我們公司的顧人怨機車客人第一名（拜託老天這也不要給他看到XD），我印象很深刻，第一次老鳥帶著我跟他開會時，他一看到我就皺眉：「怎麼找一個剛畢業的菜鳥來做我們公司的案子？」我凝結了，老鳥只能打哈哈帶過，而且下一次，下一次老鳥就把我丟給對方，不再參加會議了！應該想擺脫這個客人很久了，現在終於抓到交替了，崩潰！！
這個客人是出名的神經質，只要測到bug，無論是多麼微不足道的問題，他一定先酸酸說我們公司產品品質怎麼這麼爛，或是「沒測好就丟給他們，是要找免錢的測試嗎？」或是動不動就專案要扣錢、要把我們換掉之類的，然後是奪命連環call，不停問我bug原因，什麼時候解，也一天到晚提出要測這個測那個的需求，搞得我們測試人員很不爽，常常連我一起念，然後一堆雜事都要我幫他做，做了又挑三揀四加酸酸，需求一天到晚改來改去還不認帳，總之機車事真是族繁不及備載。
如果說前面美國客人給我的是壓力測試，這個客人給我的就是精神虐待……每個禮拜他都會來公司找我開會(其實電話都確認完了，到底為什麼每個禮拜還要來公司逼我一次…….)，我都很好奇他有沒有感受到背後RD及QA如箭般的眼神XD
我從兩個大魔王的考驗學到的東西
但是菜鳥也是有菜鳥的好處，就是一股傻勁，很幸運的是，這股傻勁我和我的菜鳥RD正好用都用不完。我記得要和兩個大魔王開會之前（一週兩次，正好讓人燃燒殆盡……），我都會拿著那長長的問題清單，一個一個查我不懂的關鍵字（我想起來了，我當時連Linux是什麼都不懂阿阿阿（遮臉），話說回來現在我真的懂了嗎……)，然後和RD一個個釐清問題。
菜鳥RD的好處就是還沒開始討厭PM（疑），而且還覺得有需要讓PM懂自己在做什麼（但保鮮期視他遇到的PM而定XD），他總是很努力用淺顯的方式解釋，忍受我一個個又延伸出去的問題，讓我逐漸學會將客人的要求轉換成程式的設計，能估計大概要花什麼樣的力氣。
（那位RD的傻勁也是很驚人，我記得有一天有一個問題急著要解，隔天我進公司才知道，那位RD待在公司弄到快天亮，回家洗個澡又回到公司再戰，聽完都要哭了，有這種RD是我的幸運。）
那段時間我們都常常加班到半夜，真是難兄難妹，而且因為和美國有時差，八點就要開會，我當天大多七點就到公司，整間公司一個人都沒有，只有機器嗡嗡的運轉聲，我在那種喧囂的孤獨中，膽戰心驚地一次次看過等一下要討論的議題，思考應該要怎麼解釋，又孤單又有一種奮戰感，每次con call結束都有打敗大魔王的感覺（但是一個禮拜後大魔王會再起……），真是難忘的回憶，現在想起來居然有點熱血呀！
從機車的客人身上，也是有學到東西的，我那時就是為了一口氣，堅持要把東西做到他一句話都酸不了，所以我學會把各種需求、bug、版本與功能，都整理好成一份文件，開會直接看那份文件，一切一目瞭然，也會在他奪命連環call之前，先把東西都釐清好，直接堵他的嘴（最喜歡他打來時我好整以暇的說，你有看到我的信嗎？我剛剛寄進度更新給你了呀？）
我也自告奮勇在我們的會議上做會議記錄，因為之前他做會議紀錄時，會在裡面偷渡需求，我逐漸學會控制會議的走向，以及他的需要。
後來我才瞭解，那位神經質客人其實是典型的台廠PM，如果他不這麼機車，倒楣的就是他，每個機車PM的背後都有千千萬萬個機車老闆啊！我幫他把一切打理好，讓他有安全感，他就不會來為難我。
漸漸的，我慢慢能「控制他」，得到他的認可，甚至之後我要做其他專案，公司要換其他PM給他，他還抗議，指名要我繼續做他的案子，他在面對我時，也不曾再提出要換掉我們的質疑（畢竟哪家公司的PM能忍受這一切，還把他服務得這麼好）
在這一切壓力測試與精神虐待中，我憑著一口氣、一咬牙，逐漸成長，但仍不免流於做雜事的感覺，每天半夜回家時都不知道自己在幹嘛，PM就是這樣嗎？
第一次的小PM level up!
直到有一天，PM的大主管提出一個問題：我們該怎麼讓OEM這邊的流程，更有效率？
他提出了一個構想，是否能將所有軟體的主要功能，做成一個個標準化的「開關」，這個開關和一份excel表連動，之後我只要在這份表上打勾打叉，就能連動到RD的程式，不用再人工開關功能，也更能控制與維護哪一個版本、開了什麼功能，溝通時間和bug也都能減少。
關於切分介面並定義座標的工作，他也提出了「能不能讓這件事變得更容易操作」的問題，例如定義座標的工作，能不能轉換成直覺的UI介面，連工讀生都能製作？
我聽到的第一個想法就是，OEM做這麼久，我怎麼都沒想到？這個想法，為什麼不是我提出來？
那是我第一次PM的認知升級，我進一步思考PM的價值－－我再怎麼努力，做了再多年的雜事，都比不上PM主管一個構想，讓這件事可以更正確、更有效率地實現，且也可以解救我，或是任何一個其他PM，離開雜事地獄，而非抓交替。
這就是思考整個流程，並進一步標準化、自動化的威力。
但有趣的是，PM主管的這個構想，卻只有我能實現。因為我在不知不覺中，已經成為公司最熟悉整個OEM流程、客人需求、客製化版本差距與管理規則的人，只有我才有辦法將這件事情標準化。
我接下了這個專案，和我的RD一起，逐漸將產品的重要功能整理出來，做成功能開關，並以表格與客人溝通並勾選，然後自動同步到程式中。
我們做一個專案與版本控管的時間大幅減少，到最後，原本只能接兩三個客人專案就已經loading全滿的我，還能進一步多接許多專案。甚至我們接著開發出「客製化工具」，直接交給客人自己客製化（當然是我們允許的部分），我們賣產品序號就好，更是完全不必用到RD的資源就能賺錢，OEM從公司的邊緣產品線，大幅提高了收益，變成重要專案。
並且，由於我的loading減輕，我現在可以騰出手，做更進一步的專案－－由於我對產品的瞭解，我成為公司主產品線的PM！
這中間只過了一年，但對我來說真是漫長，當PM的第二年，我終於開始做主產品線，並逐漸往「產品經理」邁進。（真是每年一大跳呀！）
當PM的第一年，我學到的三件事
說故事不小心就說得太長了，總結幾點我學到的事情：
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把每件小事認真做好，真的能成就大事。每件小事都是累積實力，以及建立信任的過程，而一個PM最重要的資產，就是實力與他人的信任。
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Level 1的PM把事做好；Level 2的PM把事情做到只有自己最有辦法；Level 3的PM把只有自己最有辦法的事情，變得人人都做得了，自己去做更了不起的事情。（什麼你說那些連事情都沒做好的PM？那對我來說是不及格的PM）
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思考自己做的事情，到底是「功勞」還是「苦勞」。我一開始做的事情是苦勞，得不到資源，大家也只是找個人把事情做掉，但當我能駕馭客人，得到客人的信任，甚至讓客人離不開我們，這件事就變成功勞；當我能改善流程，即使之後事情不是我做的，大家還是會將我做的流程改善視為「功勞」，把執行流程的人視為「苦勞」。
從那之後我不時問自己，我現在做的這件事是功勞還是苦勞？我要怎麼把苦勞變成功勞？
（本文獲作者授權刊登，原文請點此）
