快速成長是許多企業的期望。一看到市場上有什麼好的產品與商業模式，馬上就想抄襲；研發時，就想著該產品或商業模式能否「複製」。
1993～1997年是全球商業界「複製思維」的濫觴期，企業流程改造（Business Process Reengineering）就是當時風行的「最佳實務」，各家管理顧問公司也高喊：不要改善流程了，直接打掉重做。結果，許多公司以倒閉收場。
原因很簡單，流程改造對少數公司可能合適，但是對更多公司則是「下錯藥」。在企業內導入一項創新，卻未能契合在地脈絡，就會水土不服，產生排斥。所以， 創新必須要先考慮「入境隨俗」，再思考如何結合在地資源，讓原創新轉變成「超凡脫俗」，這就是再脈絡（recontextualization）的精神。 就像買英國製的電器回到台灣使用時，都必須經過「變電」，220伏特轉換為110伏特的電力輸出。「變電」看似簡單，背後卻是電力基礎設施的相容性問題。
法國INSEAD商學院的瑪麗．洋子．布蓮恩（Mary Yoko Brannen）教授是「再脈絡」專家。
她分析為何美國迪士尼樂園導入到東京時，看似文化差異大，原本應該會困難重重，卻大獲全勝；而引進巴黎時，看似文化很相近，理應一氣呵成，卻諸事不順。
想理解「再脈絡」，要分析創新「傳遞者」與「接受者」，因為創新轉移過程就像是不同國家人在溝通，語言和價值觀不同，容易產生雞同鴨講的窘境。
導入創新需符合在地文化，東京迪士尼成功轉移3脈絡
迪士尼第一個主題園區在1955年設於美國加州亞納翰市（Anaheim），占地65公頃，內有主題樂園、雲霄飛車、嘉年華遊行等設施和活動。對於前來迪士尼玩樂的大人小孩來說，這裡不僅是遊樂園區、餐廳、旅館，更是一個幻想世界，也讓人能夠重溫兒時記憶。
1983年，迪士尼在東京找合資公司，興建第一座海外園區。落成後，東京迪士尼占地46公頃，約4個足球場空間。1992年，巴黎迪士尼完成，占地56公頃。
這兩座分別位於東京與巴黎的園區表現如何？
2016，東京迪士尼來客是3000萬人次；同年，巴黎園區遊客為1340萬人次。巴黎迪士尼更是一路走來坎坷，在1994年瀕臨破產。2002～2003年，雖然增設了迪士尼影城，票房也欠佳。2004年12月，巴黎迪士尼二度宣告破產，直到2016年損失約10億美元。
結果很令人不解。將創新帶進文化相近國家（例如由美國帶入英國、澳洲或加拿大），按理說成功機會比較高。美國與法國算是鄉親，自由女神像便是從法國帶進美國；睡美人故事中那座城堡也是法國的；迪士尼漫畫在法國也賣得不錯。更何況在巴黎成立迪士尼之前，包括米老鼠、白雪公主、美人魚、灰姑娘在內等經典角色，全球觀眾早已耳熟能詳。
既然文化相近，為什麼當美國創新移到法國後卻格格不入？為什麼迪士尼在巴黎受到排斥，卻在東京大受歡迎呢？我們可以從3個脈絡分析其中的文化意涵。
脈絡1：米老鼠在東京是可愛教主。
日本15歲以下的年輕人多在電視上看過米老鼠影集，連電視主題曲都改編成日文版。米老鼠在日本已與Hello Kitty、皮卡丘（神奇寶貝）、Keroro軍曹並列於「可愛神廟」之中。在各式園遊會、傳統祭典上，都可以看到商家販賣米老鼠面具、米老鼠紅豆餅、米老鼠塌塌米等產品。
在法國，米奇的形象卻截然不同。多數小孩對於米老鼠印象是來自偵探漫畫《米奇日記》，劇中米奇是一個聰明但狡猾的角色，不是可愛型的。此外，在法國人眼中，米奇造型簡單，一點也不有趣；對米妮印象則是紅磨坊的女歌手，穿著亮片的華麗服裝，儘管比米奇更有知名度，還是沒有特別喜愛。迪士尼頻道進入法國之後，也許有改變法國人對米老鼠的印象，但是很長一段時間裡，米老鼠在法國都不是「可愛」取勝。
脈絡2：紀念品也是土產。
美國遊客會買紀念品，當作伴手禮，與親友分享歡樂時光，這也很符合日本的送禮文化。不過，東京團隊還會在紀念品印上「東京迪士尼」字樣，給遊客一種購買「土產」的感覺。
此外，考量許多遊客只是想到樂園裡走走，未必想玩遊樂設施，所以東京迪士尼特別開放遊園券，讓遊客可以只在園區公園逛，全家人一起共享媽媽準備的餐盒（外食在美國迪士尼是不允許的）。結果這些遊客反而成為紀念品店主力客戶，為東京迪士尼帶來可觀營收。
相形之下，法國人比較沒有伴手禮文化，法國父母也覺得紀念品不環保又浪費錢。日本人就算不玩遊樂設施，也喜歡到園區裡遊逛，法國人正好相反：他們不喜歡進入園區只能吃速食，還只能坐在被鐵釘固定住的長板凳，好像被美國人教訓該吃什麼，該如何生活。
雖然法國與美國有鄉親關係，這樣遊樂園卻讓法國人感到文化侵略。法國知識分子認為，迪士尼是在輸入一種文化帝國主義，進口一種病態美國消費主義。於是，巴黎迪士尼成為全球紀念品銷售額最低的園區。
脈絡3：服務本就應具備職人精神。
迪士尼被稱為「快樂工廠」，有套嚴謹服務規範，員工都要參加40天訓練課程，確保提供安全遊樂環境以及親切服務。
由於日本的服務某些程度上早就超過歐美的標準，服務員永遠保持笑容、整齊的制服、無微不至的接待，早已融入當地的服務文化。因此，當美方派人來東京展開訓練，員工不但沒有抗拒，還將此服務精神發揮到極致，成為全球迪士尼樂園的典範。
相對地，法國員工重視個人自由，不太願意受約束，造成迪士尼服務規範在巴黎很難推動，服務更無法做到美國的要求。比方說，美方規定女性員工必須穿著透明絲襪，上面不可以有其他顏色或圖樣、裙子必須高於膝蓋4公分、指甲不可比指尖長、頭髮不可以染色。男性員工則必須把鬍子刮乾淨、留短髮、不可穿耳洞。員工甚至被「建議」每天洗澡，讓自己容光煥發。這種種規定都讓法國員工覺得個人自由受到侵犯。
莽撞灌輸外來價值體系，巴黎迪士尼經營3錯誤
上述案例給我們許多省思： 導入一項創新時，千萬不可忽視在地文化影響力。 東京迪士尼所以成功，是因為有充分自主權，能發揮在地優勢。相對地，美國團隊忽略法國人對米老鼠投射感情，與美國人大為不同，因而在經營巴黎迪士尼時犯了三大錯誤。
錯誤1：你的解藥，可能是我的毒藥。
「接受方」對於「傳輸方」引進的文化或事物，未定會投射同樣的感情。法國人對米老鼠的美式「可愛」並不賣帳。
同理，當代中國小孩對米老鼠可能沒有多大情感，他們絕對比較熟悉喜羊羊與灰太郎（中國熱門的卡通影集）。美國迪士尼在法國的敗局，是因為自己的文化盲點。很多企業總部在轉移一項政策到各國子公司時，也常常產生這種文化盲點而不自知。
錯誤2：忽略在地資源的應用。
日本人習慣整齊、紀律，因此導入一套規範時，可以很快貫徹。法國員工生性浪漫，不喜歡受限制，導入一堆法規來管法國人是行不通的（需注意，這裡指的是園區雇用的員工；一般法國人也是很有紀律的）。巴黎迪士尼可以採行一些應變措施，將這項弱點轉變為優點，像是挑選移民承擔執行面工作，他們對服從規範較沒問題；迪士尼園區也可以讓法國員工發揮創意，融入各種表演之中。
錯誤3：文化有些可變，有些不可變。
進行再脈絡時，要體認什麼是可以變，什麼是不用（或不能）變的。
日本人憧憬異國風情，因此照搬美式園區，略做微調即可。結合日本服務專長，可讓東京迪士尼服務品質更上一層樓。像將土產觀念帶進紀念品販賣，結合逛園區門票，就成功促進紀念品銷售。同樣將紀念品帶入法國，法國知識分子卻視之為文化入侵。如果不能理解意識型態落差，就不容易進行有效創新再脈絡。
企業可以從中學到，在將別人家創新引進自己組織時，一定要再脈絡化，而不是削足適履，將創新模式生搬硬套，而是在修訂創新內涵時，同時修訂既有做法不合理地方，並結合企業原有優勢，產生全新做法。如此一來，創新便能入境隨俗，而且逐漸超凡脫俗。
迪士尼的再脈絡：東京巴黎一成一敗
原脈絡：米奇、米妮是典型的好男孩、好女孩
東京消費者觀點：日本年輕人看過日文版米老鼠影集。認為是與Hello Kitty一樣可愛天真的卡通人物。
巴黎消費者觀點：印象出自偵探漫畫《米奇日記》，米奇狡詐，而非可愛，所以變得不有趣。
原脈絡：對美國人來說，出門玩必買紀念品，才能跟親友分享
東京消費者觀點：伴手禮上印有「東京迪士尼」字樣，像在買土產。
巴黎消費者觀點：認為紀念品笨重，浪費錢、是消費主義下的產物。
原脈絡：迪士尼被稱為「快樂工廠」，為了提供無瑕疵服務，員工須受嚴謹規範
東京消費者觀點：服務紀律被發揚光大，以客為尊，反成為全球迪士尼典範。
巴黎消費者觀點：認為法國迪士尼「四不像」，像是一個服務不到位的美國遊樂園。
