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帶團隊從 0 走到 60 分,你需要好主管;但要從 60 到 90 分,你還需要這兩種人才!

2019-11-12 01:12:44
Managertoday
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隨著新創公司從草創階段進入成長擴張期,原本將公司從 0 分帶到 60 分的團隊,和日後能夠將公司從 60 分再往上提升到 80 分、90 分的團隊,從人才組成到人格特質都大不相同。 帶領團隊從 0 到 60,你需要好主管;從 60 到 90,你需要的刺這兩種人才

隨著新創公司從草創階段進入成長擴張期,原本將公司從 0 分帶到 60 分的團隊,和日後能夠將公司從 60 分再往上提升到 80 分、90 分的團隊,從人才組成到人格特質都大不相同。

新創公司在確立了商業模式之後,管理團隊緊接著的重責大任,就是找到對的人才,讓公司成長得更快。不過,很多小團隊在從「創業期」進入到「成長期」時,人才招募的標準和管理能力往往沒有隨之調整,導致團隊的整體人數雖然看起來增加了許多,組織卻反而陷入一團混亂。

在過去的創業過程中,我們也面臨了幾次這樣的階段,後來才慢慢理解,能夠把公司從 0 分帶到 60 分的團隊,和能把分數從 60 分再往上提升到 80 分、90 分的團隊,從人才組成到人格特質都大不相同。

有執行能力、有帶人意願,是「好主管」最佳人選

當公司還在草創期,團隊沒幾個人,除了經營者之外,主管的角色可能很不明顯,甚至根本不存在。在這個階段,團隊多半有很多厲害的執行者,他們不但負責任,而且身兼多重功能和角色。

隨著公司逐漸成長,很常見的做法是,早期團隊中的執行者被晉升為各部門的主管,再由這些主管去召募新人,各自形成小團隊,推動日常工作。

這麼做看起來很合理,也是對創始員工的肯定;然而,主管是確保團隊順暢運作、創造績效的核心要角,身為經營者,一定要謹慎思考:早期參與創業的員工,經過長時間的培養歷練後,是真的能勝任主管的工作?

在我們的經驗中,機會大概是一半一半。有一半的早期員工,即使過去沒有管理經驗,但是可以在成為主管的幾個月後,調整自己來適應這個角色;另一半的人則不然,他們在變成主管之後,還執著於過去身為執行者的做事方式,凡事親力親為,不但沒有效率,還變成團隊成長的阻礙。因此,我們雖然傾向給予早期成員更多的機會,但是如果發現他們不適合擔任主管,我們也不會勉強。

為了發掘及培養內部人才,我們會讓一些有能力的執行者多負責需要溝通協調的工作,從中觀察他是不是有成為好主管的潛能。在客觀能力之外,我們也會尊重個人的主觀意願,畢竟世界上沒有人能讓一個不想當主管的人變成好主管。在團隊內找到有能力且有意願的主管後,我們會盡快給他機會學習扮演這個新角色。

同時,我們也會對外招募人才,透過他們帶來新的刺激,給予組織快速學習、成長的機會。不過,由於內升主管的強項是對於企業文化和運作方式了解較深,所以我們在尋找外部人才時,較不會找沒有管理經驗的人,因為我們期待新加入的主管能和內升的主管互補。

「執行者」擅長把事情做好,「開創者」可以避免組織僵化

當公司處在快速成長階段,在升遷、招募主管的同時,也會需要更多新成員加入團隊。每個主管招募人才的風格不同,比方說,有些人就傾向於找能力比自己弱、但服從性高的成員。我無法評論這種招募邏輯的好壞,但是我們的確要進一步思考:在團隊的成長過程中,組織到底需要什麼樣的人才?

我們發現,要組建一個好的團隊,好主管是當然成員,另外還要有「執行者」與「開創者」,而且這兩種人同等重要。

「執行者」的特質是,他們也許不會過問為什麼要這麼做,但是他們就是會有效率地做好主管交代的事情。「開創者」就很不同,當你交給他們一件事,他們會先提出一連串問題,像是「這件事對公司有什麼意義」「沒意義的話,可不可以不要做」「有意義的話,有沒有比現在更好的做法」,並試著自己找出答案,一旦發現無解、理不出頭緒,他們就會想找主管討論。

執行者和開創者彼此相輔相成。你的團隊既要有足夠的執行者,把事情穩定地做好;也需要有開創者精神的夥伴,有心改善工作流程,避免組織僵化。有些人可能同時是好的執行者和開創者,但這樣的人可遇不可求。相反地,如果有人這兩種角色都不符合,那你就不應該找他加入你的團隊。

我們花了不少時間跟代價,才歸納出團隊組成的關鍵要素,即使到公司順利上櫃,比起創業初期更容易吸引人才了,我們還是不斷積極地尋找這 3 種人:好主管、執行者、開創者,而且只要有機會,就會評估各團隊中的「開創者」能不能內升為主管。

看著組織逐漸壯大,我們知道這也許不再是最適合創業的團隊組成,但它卻是最可能把公司帶到下一個階段的黃金團隊。