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工業、零售都進化成 4.0,你的績效管理制度升級了嗎?

2019-11-18 20:44:20
Managertoday
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大部分企業在評量績效時,都非常重視「結果」,卻極少關注「過程」。只重視「結果績效」,卻從未關注導致結果績效不彰的「原因」,無法立即找出改善方向,很可能讓企業在快速變化的環境中,慘遭淘汰。

大部分企業在評量績效時,都非常重視「結果」,卻極少關注「過程」。只重視「結果績效」,卻從未關注導致結果績效不彰的「原因」,無法立即找出改善方向,很可能讓企業在快速變化的環境中,慘遭淘汰。

順應大數據、人工智慧等科技興起,近年來企業界熱烈追捧「工業 4.0」「零售 4.0」等概念,但是你有沒有想過,「管理」是否也該邁入 4.0 的階段?

我投身於「績效管理」學術研究長達 30 餘年,針對以中小企業為主的台灣產業,累積超過 300 個研究案例,發現大部分企業仍然停留在經營管理的舊思維,只重視「結果績效」,未將「原因」與「結果」連結在一體,進行成果與過程的因果分析。

當企業的「結果績效」不彰,卻又無法迅速找出可以改善的方向,面對 21 世紀快速變化的商業環境,很可能遭致淘汰。展望未來,台灣中小企業想要創造永續且穩健的績效,我認為必須克服以下 5 大挑戰:

挑戰 1:缺乏創新策略,或是「策略」與「績效管理制度」完全分離

台灣仍有不少企業堅守「製造代工」思維,缺乏「創新策略」。然而,創新策略就像是企業前進的導航器,使領導者在競爭激烈的環境中精準前行,從中釐清績效管理時該評估的「過程指標」與「結果指標」。

缺乏策略作為主目標,領導者只能在茫茫大海中航行,參照一些常見的「結果績效」,卻不一定有助於企業往新的商業模式前進。換句話說,績效管理制度必須從企業策略出發,有了明確的目標,才能定義合適的績效管理方法及指標,使「長期績效」大為躍進。

挑戰 2:極少針對「過程」進行績效管理

大部分企業都非常重視「結果」,卻極少關注「過程」,但是真正妥善的績效管理,必須包含「投入」「過程」及「結果」三方面的指標。

雖然一般企業不易建構「過程績效指標」,但是它卻非常重要,牽一髮而動全身,如果「過程績效」不佳,就難以達成「結果績效」。舉個例子來說,R&D(研發)的「過程績效」可能是每個開發項目的進度,一旦哪個環節落後,新產品上市時間這項「結果績效」絕對會受到不利的影響。

挑戰 3:不重視各項「智慧資本」的累積

一般來說,企業經營的過程能逐漸累積不同的「無形資產」,如人力、資訊科技、組織流程、顧客資料等。但台灣許多經營超過 50 年的企業,因為長期不重視、缺乏管理制度,在員工離職或退休時,無形資本也一併流失,導致企業難以壯大。

挑戰 4:沒有結合「原因」與「結果」,分析績效資訊的因果關係

企業對於品質、產能等「原因資訊」的掌握度很高,也很了解「經營結果」(如收入、成本、利潤),卻缺乏將「原因」與「結果」結合的「績效因果分析」制度。

例如,管理部發現公司上個月利潤下滑,通常要翻找各個營運單位的報表和工作進度回報,才可能發現問題的源頭是工廠的「重製作業」失敗、成本過高所致。

當企業在經營發生問題的當下,無法馬上追蹤問題主因,自然難以有效及快速地解決問題,只能「頭痛醫頭,腳痛醫腳」,片面且嘗試性地解決,找不出經營的「真正問題」。更重要的是,在嘗試的過程裡,隨著時間流逝同時也可能失去「商機」,甚為可惜。

挑戰 5:缺乏一套「整合性」的績效管理制度

在組織內,每個單位都擁有各種績效資訊,但是通常沒有被整合,因而在管理層面經常發生衝突,最常見的就是「品質」與「成本」績效的衝突。

舉例來說,公司想要追求高質量的產品,就必須塑造高品質的文化,使內部及外部的報廢率或失敗率降低,長期來看,總成本會隨之下降,成為企業的重要競爭優勢,對企業永續發展非常有利。

不過,組織也有短期的成本指標,提升產品品質的初期,將拉抬短期成本,被考核的員工可能等不到長期成本下降前,就先失去耐心。為了提升考核成績,員工只得積極想辦法使成本下降,因而犧牲品質。

由此可見,企業需要回頭建構一套「整合性的績效管理制度」,有系統地從事「績效管理」工作,才可能創造長期、穩定且健康的經營績效。

針對以上挑戰,我將於「績效管理 4.0」專欄依序說明克服之道,並分享台灣績優企業的實際做法,期盼能使台灣企業盡快轉型升級。