Managertoday 經理人

公司決定用老方法開發新市場,如何改變高層的想法?

2019-11-14 11:28:16
Managertoday
https://bnextmedia.s3.hicloud.net.tw/image/album/2018-06/img-1529468397-11978@900.jpg
在布局新市場時,領導階層可能會基於過去的成功經驗,採取慣用、卻未必因地制宜的策略。如果公司賦予你的任務是擬定新市場開發策略,但是高層的想法和你不一樣,要怎麼說服他們採納你的建言?

在德商工作多年的 A,擅長布局新興市場,後來輾轉來到台灣企業,要幫組織進軍東南亞。可惜開了幾次內部會議後發現,高層心中早有盤算,但那個盤算可能難以成事!

高層打算選定華語也通的國家,在當地找合作的經銷商和代理商,之後直接以華語溝通,不然,就是派出已有親戚在東南亞的主管,到當地成立辦公室。無論哪種做法,都是為了清楚掌控新市場的資訊,資訊掌握度愈高,愈會成為首選策略。然而,這與 A 過往習慣用數據分析來決定市場策略的方式完全不同。

如果想成功開發東南亞市場,就必須捨棄台商慣用的傳統思維。他該怎麼做,才能說服高層改變想法?

分析策略選項的優劣,將感性直覺化為理性決策

他服務的公司是中高端機能運動用品商,主打功能、自然和健康。歸納該公司過去成功的要件,主要是靠著對市場變化高度掌握,包含需求的季節性、上游供貨的彈性,下游出貨的調度,配合生產端的排程,得出最大利潤。

因此,在開發東南亞市場的會議上,公司的領導階層便沿用相同的脈絡,把重點放在對市場資訊的掌握程度,以及和當地合作夥伴的信任感,再由經營團隊討論和下決策。

信任感,無疑是高層在開拓新市場上絕不妥協的關鍵,卻也是可以善加運用的說服素材。於是,A 運用自己待過德商的優勢,仔細分析在過去兩年裡曾經進軍東南亞市場的歐洲企業,發現使用的策略不外乎 3 種:

  1. 推行經銷代理模式,布局2~3個東南亞國家。
  2. 先在歐洲組成團隊,再將整個團隊外派到東南亞,設立業務辦公室。
  3. 外派一名歐洲主管到東南亞成立辦公室,在當地招聘團隊成員。

接下來,他從對市場資訊掌握速度、與歐洲總部溝通的決策流程等面向,分析 3 種模式的優缺點,還比對了這些歐洲企業,在東南亞發展的現況與未來 5 年的展望,而且通通製作成數據化的圖表,便於主管閱讀和理解。

根據目前公司的內部決策流程和能力,他評估公司如果採取這 3 種市場開發模式,分別會遇到哪些瓶頸,以及排除瓶頸所需的人才與專業。在進行這類研究時,建議先與各個部門的主管一對一溝通,納入每位成員的專業,加深自己對業務流程的理解,從而做出全盤的規畫。

透過上述分析,目的是要讓高層將感性的「信任感」和理性的「商業目標」區隔開來,再借鏡歐洲企業的成功經驗,強化決策的可靠程度,進而盤點資源投入,想清楚商業策略和希望達成的目標。

基於公司的品牌定位在高端、機能,加上看好東南亞的經濟發展,當地中產階級持續壯大,可以建議高層採用歐洲企業的第 3 種模式,亦即外派一名台灣主管到當地籌組團隊,並按照市場分析的狀況,先到一、兩個國家發展,以搶得兩年後中產階級翻倍的消費力。奠基於這份詳盡的分析報告,讓高層對 A 產生了一定程度的信任,進一步選擇他擔起外派的重任。

建立資料蒐集模板,用量化數據幫助總部掌握市場

不過,順利說服主管採納建議,並肩負執行市場開拓的重任,溝通和說服的工作還沒做完。因為當他埋首於新市場的業務開發,過去取得的信任感,很可能隨著時間和距離,逐漸淡化、消失不見。

因此,建議在外派之後,盡快擬定與台灣總部的溝通和決策流程,以及資料蒐集的規則,繼續活用數據和圖表,提供財務數據(營收、利潤、成本),同時建立更多向總部定期回報的量化資料,包括重點客戶的部門和科室數、決策層級數量、客戶已採購貨品中競爭品牌占的百分比、採購可能的決策關卡數等等,協助總部理解市場現況,消弭不確定感。

這些數據可以先訂好固定的 excel 表格,交給當地聘用的部屬負責蒐集,不僅能提升資訊的正確性,排除出於文化、語言溝通的隔閡所造成的誤解;還能避免日後因為人員異動,所有業務資訊就此中斷。

當市場資訊能夠系統化、量化的累積,持續強化總部的信賴,外派主管才能得到更多資源,達成在東南亞市場的中長期發展策略。