公司決定用老方法開發新市場，如何改變高層的想法？
在德商工作多年的 A，擅長布局新興市場，後來輾轉來到台灣企業，要幫組織進軍東南亞。可惜開了幾次內部會議後發現，高層心中早有盤算，但那個盤算可能難以成事！
高層打算選定華語也通的國家，在當地找合作的經銷商和代理商，之後直接以華語溝通，不然，就是派出已有親戚在東南亞的主管，到當地成立辦公室。無論哪種做法，都是為了清楚掌控新市場的資訊，資訊掌握度愈高，愈會成為首選策略。然而，這與 A 過往習慣用數據分析來決定市場策略的方式完全不同。
如果想成功開發東南亞市場，就必須捨棄台商慣用的傳統思維。他該怎麼做，才能說服高層改變想法？
分析策略選項的優劣，將感性直覺化為理性決策
他服務的公司是中高端機能運動用品商，主打功能、自然和健康。歸納該公司過去成功的要件，主要是靠著對市場變化高度掌握，包含需求的季節性、上游供貨的彈性，下游出貨的調度，配合生產端的排程，得出最大利潤。
因此，在開發東南亞市場的會議上，公司的領導階層便沿用相同的脈絡，把重點放在對市場資訊的掌握程度，以及和當地合作夥伴的信任感，再由經營團隊討論和下決策。
信任感，無疑是高層在開拓新市場上絕不妥協的關鍵，卻也是可以善加運用的說服素材。於是，A 運用自己待過德商的優勢，仔細分析在過去兩年裡曾經進軍東南亞市場的歐洲企業，發現使用的策略不外乎 3 種：
- 推行經銷代理模式，布局2～3個東南亞國家。
- 先在歐洲組成團隊，再將整個團隊外派到東南亞，設立業務辦公室。
- 外派一名歐洲主管到東南亞成立辦公室，在當地招聘團隊成員。
接下來，他從對市場資訊掌握速度、與歐洲總部溝通的決策流程等面向，分析 3 種模式的優缺點，還比對了這些歐洲企業，在東南亞發展的現況與未來 5 年的展望，而且通通製作成數據化的圖表，便於主管閱讀和理解。
根據目前公司的內部決策流程和能力，他評估公司如果採取這 3 種市場開發模式，分別會遇到哪些瓶頸，以及排除瓶頸所需的人才與專業。在進行這類研究時，建議先與各個部門的主管一對一溝通，納入每位成員的專業，加深自己對業務流程的理解，從而做出全盤的規畫。
透過上述分析，目的是要讓高層將感性的「信任感」和理性的「商業目標」區隔開來，再借鏡歐洲企業的成功經驗，強化決策的可靠程度，進而盤點資源投入，想清楚商業策略和希望達成的目標。
基於公司的品牌定位在高端、機能，加上看好東南亞的經濟發展，當地中產階級持續壯大，可以建議高層採用歐洲企業的第 3 種模式，亦即外派一名台灣主管到當地籌組團隊，並按照市場分析的狀況，先到一、兩個國家發展，以搶得兩年後中產階級翻倍的消費力。奠基於這份詳盡的分析報告，讓高層對 A 產生了一定程度的信任，進一步選擇他擔起外派的重任。
建立資料蒐集模板，用量化數據幫助總部掌握市場
不過，順利說服主管採納建議，並肩負執行市場開拓的重任，溝通和說服的工作還沒做完。因為當他埋首於新市場的業務開發，過去取得的信任感，很可能隨著時間和距離，逐漸淡化、消失不見。
因此，建議在外派之後，盡快擬定與台灣總部的溝通和決策流程，以及資料蒐集的規則，繼續活用數據和圖表，提供財務數據（營收、利潤、成本），同時建立更多向總部定期回報的量化資料，包括重點客戶的部門和科室數、決策層級數量、客戶已採購貨品中競爭品牌占的百分比、採購可能的決策關卡數等等，協助總部理解市場現況，消弭不確定感。
這些數據可以先訂好固定的 excel 表格，交給當地聘用的部屬負責蒐集，不僅能提升資訊的正確性，排除出於文化、語言溝通的隔閡所造成的誤解；還能避免日後因為人員異動，所有業務資訊就此中斷。
當市場資訊能夠系統化、量化的累積，持續強化總部的信賴，外派主管才能得到更多資源，達成在東南亞市場的中長期發展策略。
