決策，可以說是主管或專案負責人的例行職責。無論大事小事，經常都會有人來向你報告進度、請示意見、提供選項，最後要你「做決定」。
不過，今年 4 月舉辦的 TED 2018 年度大會上，串流影音大廠 Netflix 執行長里德 ‧ 哈斯汀（Reed Hastings）在生平第一場 TED 演講中表示，公司裡的有些重大決策，他常常是最後一個才知道的人，而且「我有時候會一整季都沒有做任何決定！」
公司的最高主管不做決定或很少做決定，這似乎有違常識，你連帶可能會好奇：那這家公司的表現好嗎？這個 CEO 又為什麼敢這麼「放心」放手？
2018 股價創歷史新高，市值超越迪士尼
成立於 1997 年的 Netflix，憑藉 DVD 出租服務起家，走過 20 個年頭，2018 年蛻變成一個影視巨擘，股價迭創新高，2017 年營收 117 億美元。截至今年 6 月 7 日，Netflix 每股股價約 364 美元，市值 1570 億美元，超過更多人熟知的娛樂王國迪士尼（約 1527 億美元）。
財經媒體 CNBC 還計算出來，如果你在 2007 年投資 1000 美元在 Netflix，到了 2018 年 5 月左右，帳面收入約 10 萬 8000 美元，報酬率超過 100 倍。
在持續開發「原創內容」與積極拓張「國際市場」的雙重策略下，Netflix 今年第一季新增了 740 萬訂戶（其中將近 550 萬訂戶來自海外），較 2017 年同期成長 50%，使得總訂戶數達到 1 億 2500 萬，超過半數是在美國以外的國家。
Netflix 以極具原創性的內容，深受用戶喜歡。即使公司曾在 2017 年最後一季漲價 10%，標準服務的月費約 10.99 美元，似乎沒有影響使用者的增長。根據 CNN 報導，Netflix 預計今年將花費 80 億美元製作節目和電影，比去年又增加了 20 億美元。
鼓勵員工獨立決策，受到信任的人更有責任心
如果 Netflix 迄今的績效是突出的，CEO 又坦承自己很少做決定，這家公司究竟時誰在當家作主？Netflix 官網上，或許可以找到部分答案。
在談到企業文化（Culture At Netflix）時，Netflix 第一個標舉的價值就是：鼓勵員工獨立做決策。進一步延伸，該公司對決斷（judgement）的定義是：
- 雖然情勢模糊不清，你還是要明智抉擇；
- 你能夠找出根本的原因，不只是停留在解決表面的症狀；
- 你會進行策略性思考，而且清楚表達你嘗試要做什麼、不做什麼；
- 你能夠靈活運用資料，來輔助你的直覺；
- 你做的決定都是出於長期考量，而非短線操作。
這種放權的領導風格，和哈斯汀過去的創業經驗有關。他曾經也非常在意流程（process），想要避免錯誤，但是為了讓制度能夠「防呆」（dummy-proofed），「到頭來只有呆子（dummies）願意為我們工作。」
因此在 Netflix，哈斯汀選擇賦予員工自主權，代表公司做出明智的抉擇。而為了讓員工有能力做出好決定，首要條件就是提供他們所需的知識。實際做法則是，將公司資訊與全體員工共享，無論你擔任的是什麼角色或頭銜。
「我們相信人們只要被信任、有自由、能夠做出不一樣的事，就會發展得很好。」哈斯汀認為，訊息的開放能夠在組織內部開啟一個正向的循環：當人們握有資訊、得到信任，他們就比較願意承擔責任、敢做決定，並且對結果負責；而當一個人對自己的工作享有更高的自主權，他的投入程度和工作動力相對來說也會變高。
百人高管團隊定期開會，主導內容、行銷、平台事務
隨著投入原創內容的成本不斷提高，Netflix 每年推出的影集、電影、節目總數高達數百個。就現實面考量，這樣的原創產能和創造力，確實也不容 CEO「事必躬親」。
科技網站「The Information」在名為〈How Netflix's Management Structure Is Rewriting the Hollywood Script）的文章裡這樣分析，「在解釋 Netflix 成功顛覆媒體產業時，其中一個最不被了解的因素，可能就是它的營運方式，與傳統媒體公司的相似之處少之又少。」
關鍵的營運方式之一，就是 Netflix 離職員工和現任員工通稱的「分散式決策」（distributed decision making），這使 Netflix 得以比傳統片廠行動更快速，產量更是 HBO 之類競爭對手的好幾倍。
是什麼樣的決策制度，可以讓 CEO 哈斯汀宣稱，成功領導者要少做決定，而不是多做決定？根據 Netflix 的組織架構，哈斯汀底下約有 8 個直屬部屬，分別負責行銷、公關溝通、法務顧問、人才、產品、內容、財務、商業開發。這些人內部通稱為「R 幹部」（R-staff），哈斯汀每個月跟他們開會一次。
R-staff 的下一層是副總裁（VP）職級，稱為「E 幹部」（E-staff），掌管全公司的所有團隊，分別負責原創內容、平台工程和區域行銷等業務。由於行銷長、財務長或產品長底下分別都有 7～10 個不等的 VP，E-staff 的陣容龐大，過去 4 年來已經成長到超過 100 人。舉例來說，內容長旗下就有 7 個 VP 向他直接報告，分別負責原創電影、兒童節目、內容收購等業務，而這 7 個人又都有各自的團隊。
大致來說，E-staff 和 R-Saff 每年開會 10 次，討論廣泛的策略提案。這批公司的管理層級最主要的任務，就是針對全公司的業務表達「見解」，無論內容是否與他們所屬的部門相關。而且，針對每一個影片或節目專案，他們也會組成一個臨時編組的跨部門團隊，包括法務和財務在內，以討論內容和預算。
在資訊透明、充分討論的氛圍下，在 Netflix 裡，甚至職務比內容長低兩階的主管，都享有高度的自主（在該公司內部通稱為自由和責任；Freedom and Responsibility），有權限批准一齣新影集或購買節目版權，不像好萊塢傳統片廠或電視台，凡事都是由最高層級的一小撮人決定。
公司的每一個層級，都要有能力做出好決策
管理大師彼得 ‧ 杜拉克（Peter Drucker）曾經寫過，許多關於決策制訂的討論，都假設只有資深的高管才需要做決定，或是只有資深高管的決策是重要的。這其實是一個危險的錯誤，因為「在公司的每一個層級裡，做出好決策都是不可或缺的技能。」
雖然外界依舊擔心 Netflix 年年燒大錢做內容，恐怕會損及獲利，但是哈斯汀似乎自有一套邏輯：內容好，觀眾不會跑，付費訂閱模式才可行，最終為公司帶來營收與利潤。而要確保持續產出優質內容，絕對不是靠 CEO 一人的獨到眼光，需要龐大的團隊集體合作，人人都要有想法、出意見，找出好人才、好題材。
「對我們來說，心裡有不同意見卻保持沉默，就是不忠誠的表現。」 哈斯汀說。
參考資料 / Work.qz、CNBC、Theinformation、Money CNN、Netflix.com
