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老闆只給業績目標、沒給人,這樣的專案任務怎麼接?

2019-11-19 21:17:57
Managertoday
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老闆交給你一項成敗未知的新專案,有明確的業績目標,但是沒有專屬團隊,只能借調既有服務人員來執行。偏偏公司不會「指派」員工加入特定專案,而是鼓勵大家「主動選擇」想參與的專案,專案負責人該怎麼辦?

有一天,老闆突然要求身為行銷經理的你,撥出一半的時間試推新服務的銷售專案,年度業績目標 200 萬歐元(約合台幣 7057 萬)。這個專案的成敗未卜,所以無法聘用專屬團隊,只能借調維修服務部的員工來執行。面對手下沒人,但是做成之後可能讓自己職涯三級跳的機會,你會怎麼做?

我認識的行銷經理 C 有個類似的經驗。他的公司採「部門上司」與「專案上司」雙軌制,一個員工擁有兩個直屬上司是很常見的事。不過,公司不會「指派」員工加入特定專案,而是讓每個人根據「可在專案創造的價值」及「對專案的興趣」,主動選擇想參與的專案。有些員工為了衝刺個人績效,甚至會和專案上司討論任務內容,提出修正和建議,確保能做出成果。

想借調人員來做專案,掌握部門文化差異是關鍵

基於「尊重員工自主選擇專案」這樣的組織文化,行銷經理必須找出好的理由,說服維修服務部成員加入新專案,於是他採取了以下幾個做法。

做法 1:了解潛在專案人員的工作現況與需求

行銷經理選了一天跟著服務部的工程師去檢修機器,觀察服務人員與客戶之間的互動,從中了解服務人員要肩負銷售任務時,可能遇到的支持與阻礙。

接著,為了釐清服務部做銷售,可以得到多少分潤,行銷經理還找上財務部,希望將利潤做作為維修服務人員未來的重點績效成果。不過,他聊完之後才發現,維修服務負責處理各種客訴和設備維護,比起每個案子的分潤,這個部門更在意顧客體驗,或是任何一項新服務可能在客戶端出現的問題,因為當顧客抱怨數量增加,將大幅提升部門工作量。

做法 2:將新專案納入績效考核

在歸納出維修服務部成員可能缺乏加入新專案的誘因之後,行銷經理又特意去敲了服務部總監的門,希望藉由部門領導者在績效指標內納入業績考核,讓服務人員在關注顧客滿意度之外,還能強化「販售服務」的概念。只有領導者從激勵和績效評估的角度出發,才足以促使整個部門改變既定思維。

做法 3:強化工作動機

考慮到服務維修部最在意的是「顧客滿意度」,行銷經理還必須提出足夠的證據,讓服務人員相信新專案能馬上提高客戶滿意度,服務部門才可能成為行銷的延伸,完成銷售任務。

建立科學化的數據系統,協助產品開發和服務方案

做到這裡,新服務的銷售專案算是有個好的起頭,但是如果要讓新服務永續發展,甚至讓自己在未來成新服務事業的負責人,達成職場三級跳,我會建議第 4 個做法,建立一套數據系統,以追蹤中長期專案成效。 做法如下:

專案初期:打造顧客滿意度評量系統

系統內不只要記錄顧客滿意度(1~5 分),還要從服務部與客戶的密切互動中,察覺顧客未被滿足的需求,並將結果量化。

舉個例子,當顧客抱怨「只是一個小螺絲鬆脫,就得換掉整個大型配件,很令人困擾」,他們背後的需求是為了省維修預算,還是為了加速工程師操作、降低機器修繕時間?了解真正的需求之後,再據此決定未來的服務方案。

分析這些顧客意見和需求,可以找出在設備研發以外,其他可能的附加服務需求和潛在的市場總值,做為未來擴大服務的參考。

專案後期:將所有數據整理成報告

這個做法可以讓服務部成為研發部和行銷部的前端單位,從產品開發的源頭就加入顧客意見,找出新的、未被滿足的商機。行銷經理也將成為服務設計和銷售服務之間的重要橋梁,透過數據有效協助產品開發和服務方案,順水推舟掌管逐漸成形的新服務團隊。

4 步驟,拆解職場難題

在職場上面對任何難解的問題,都可以根據 4 個步驟來思考。以下用如何吸引維修服務部員工,加入銷售新服務的專案團隊為例:

Step.1 釐清組織慣性

公司不「指派」員工加入特定專案,而是交給員工「主動選擇」。因此,必須找出吸引員工加入的關鍵。

Step.2 測試可改變的環節

跟著服務部的工程師去檢修機器,發現員工在乎顧客體驗和滿意度,但對分潤和業績沒有太大的感覺。

Step.3 找出策略目標

從「馬上改善顧客滿意度」為說服的切入點,同時要想辦法提高維修服務部員工「販售服務」的思維。

Step.4 說服關鍵決策者

請「服務部總監」將販售的業績列為維修服務部的考核指標,並將顧客意見數據化,聚焦顧客所需的服務。