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不是人多就叫好團隊!這 4 種成員組合,做不成、死得快

2019-11-19 02:58:14
Managertoday
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人聚在一起,究竟易成群眾「弱智」,還是群眾「智慧」?

人聚在一起,究竟易成群眾「弱智」,還是群眾「智慧」?

1894 年,心理學家古斯塔夫.勒龐(Gustave Le Bon)在《烏合之眾》提到:「群體永遠徘徊在無意識的邊緣,極易受暗示,是衝動的奴隸,只會被極端的感情所打動。」當個體身處在一群亢奮的群眾裡,獨立思考能力無法發揮作用,只會融入群體之中。

從勒龐的心理學主張,回到管理學的角度看團隊,我們不免悲觀。無怪乎企業內常有頂尖人才聚在一起,卻無法創造團隊績效,更多時候像盤散沙,總體智商下降,形成「群眾弱智」而非群眾智慧。

來看一個 7 人團隊現況:

王一與陳二總是陷入爭吵與對抗,一句簡單中性的話語,雙方聽來都有弦外之音;陳二的任何觀點,總會得到張三、李四的認可與支持。

林五喜歡主導談話,不管張六發表什麼樣言論,林五會更加積極的展示自己觀點並對其他成員施加影響。因此,張六總是一言不發,直到被直接提問才會打破沈默。劉七則時常會開個玩笑來緩解尷尬局面,並鼓勵大家和諧相處,相信正能量能扭轉一切。

從王一、陳二到劉七,誰在團隊中表現較好?誰是相對優秀的成員?

王一與陳二陷入情緒對抗、無法理性論述與溝通,狀況棘手;張三、李四不問理由相挺陳二,拉幫結黨,感覺問題挺大;林五想主導局面,但強勢與打壓的作風似不利團隊運作;張六迴避衝突、選擇沈默,是不得志還是不願擔當?劉七看似最有正能量,但他創造的表面短暫和諧只能治標,怎麼辦?

見微知著,以小見大,推測該團隊的死法

從一些微小跡象,我們總能推斷其發展趨勢及最終樣貌。大膽的說,這 7 種團隊常見的人,一旦有一種類型的人佔據主導地位或人數優勢,進而塑造出團隊的文化,那麼,團隊的崩解,只是早晚。

Know-How 弄好管理的訣竅:7 種常見成員,延伸出的 4 種團隊死法

從前一案例,衍生而出團隊 4 種可能的死法。經理人們,你可以嘗試觀察,你的團隊是否有以下現象:

1. 「(攻擊-逃跑)本能型」團隊

這類型團隊的基本特色是:只想要保護自己,而保護自己的最佳方式就是通過「攻擊」某人某事、或「逃離」某人某事。這種攻擊或逃跑,是人類演化萬年的狩獵本能,打的過就打,打不過就跑。

這類團隊,欠缺目標感,不曾理性剖析成員該有什麼貢獻,而僅僅是本能的攻擊或逃跑,代表性人物如王一、陳二、林五,甚或張六。

這類團隊最常幹的事,就如電影《金剛:骷髏島》中,沒兩下就領便當的一位軍人所說:「很多時候,敵人並不真的存在,直到你去找他。」這類團隊從沒搞清楚敵人是誰、目標是什麼?只憑著本能行事。

這類團隊的另一個特色是: 為了團隊的存活,虛弱、有病的個體是會被拋棄的 。就如電影《沙灘》中,那個被鯊魚咬傷的成員,團隊為保有原有的天堂生活,將傷患獨自放到森林裡,人們逃離問題、聽不見哀嚎、眼不見為淨。

2. 「烏托邦型」團隊

這類型團隊的基本特色是:未來永遠是美好的,滿滿的都是樂天、樂觀主義,希望的氛圍籠罩著團隊。

雖然他們著眼於未來,但卻 與現實脫節,不願意面對眼前的問題,像打了嗎啡般,永遠相信明天會更好 ,代表人物如劉七。

這就像一些人誤讀心靈雞湯,把心靈雞湯當作「忘憂草汁」,甚或是「孟婆湯」,喝了就能忘憂、忘卻,人就沒事了。如果問題又發生,再喝就好。

3. 「依賴型」團隊

這類型團隊的基本特色是:期望從一個人(通常是領導人)身上獲得安全感並得到保護;且外在的世界總是冰冷、不友好的,只有像雛鳥彼此依偎在一起,才最安全。

這類團隊成員最大問題是 不承擔、不成熟,只期望出現一個全知全能、神人一樣的領導能照顧他們、關愛他們、解決他們的問題 。代表人物如張三、李四。

一旦領導無法全知全能的滿足成員期望,則將激起成員的集體失望,甚至產生敵意,成員將開始尋找新的領導。聽來是否耳熟?許多民主社會中,不間斷地「造神、推上神壇、拉下神壇、再造神…」的循環過程,就是典型的依賴型團隊現象。

4. 「喪屍型」團隊

談的理論一點,可稱為他們充滿「團隊迷思」(groupthink)。艾爾芬.詹尼斯(Irving Janis)於 1972 年將此現象定義為:「為避免內部衝突,快速達成一致意見,成員都缺乏對事實和觀點的批判性檢驗、分析與評價。」

這類團隊共識強,有強大的凝聚力,往往認為自己刀槍不入,進而放大錯誤、低估敵情與競爭,且 因為內部的輿論壓力,成員會小心翼翼自我檢查,避免與團隊共識有所差異、並會壓制不同觀點、且快速地感染新成員

我認為團隊迷思也可以被稱為「喪屍現象」,被感染、被同化者,方能存在。勒龐在《烏合之眾》所提的個體思維消滅,即為團隊迷思的一種。

上述的 4 種型態之所以稱為團隊「死法」, 因為都是面向幻覺、拒絕歧異、拒絕變化,而不是面向現實、接納多樣與多元、追求改變。

企業主、經理人只有先知道了團隊的死法後,才有了可以讓團隊活得更好的基準,或者我稱之為「團隊有效性的底線」。那麼,什麼是團隊的「活法」?怎樣才能稱之為有效的團隊?。

群體動力學的研究先驅威爾弗雷德.比昂(Wilfred Bion)曾分享過一個有意思的故事:12 個人,偶然地、慵懶地躺在一片沙灘上日光浴。突然間,海裡有人溺水、大喊救命,人們快速而緊張動了起來,共同採取措施,有人張羅救生器具、有人拋救生圈、有人找救生員、有人報警、有人下水、有人組織起人龍……

在溺水發生的瞬間,12 個人形成了共同體, 一個具備真實目標、須面對現實問題,且主動負責、共同承擔、還有效協同的團隊 ,天然地避免了團隊死法,依靠自己、承擔問題,不依賴幻想的降世神人;面對真實困難,不會「無俚頭」樂天;聚焦外部問題,不為保護自己而鬥爭動員等。

最核心的一點,就是他們開始發揮了「團隊的功能」。這樣,才是一個好團隊的正確活法。回頭看看,我們的企業裡,有多少團隊,不僅無法發揮功能,甚至更多的是深陷於團隊死法而不可自拔呢?