自慢：社長的成長學習筆記
任何事物如果數量眾多、差異甚大，就很難概括而言、一視同仁，這時就需要進一步分類，這篇是把負責事物分類的方法，再就這些次分類進行分析，並採取不同的對策，以做為快速對應的準則，我稱之為「橄欖球思考法」。
此一方法要先確立某一核心觀察角度，而不是漫無目的分類畫分。世界各國如只按主權畫分：美、日、中、德意義不大。要從「分析的目的」確定核心觀察角度，如經濟問題，可從經濟發展程度分成：開發國家、落後國家、開發中國家等。
此法運用極廣，是每個人都能學會的核心思考能力。
當我開始創業時，因為一無所有，所以任何機會我都要掌握，因此當時公司設定的經營邏輯是，只要不是違法的生意我都可以考慮做，我研究所有的可能，工作領域無限寬廣。
後來我們成為上市公司的子公司，母公司只管我們三件事：財務、預算及法務，他們清查了我們所有對外的合約，並要求控管每一份合約，就連一些例行的、制式的、小的業務合約也不例外。剛開始我非常反感，後來我慢慢體會出其中的關鍵，因為只有法律上的問題會使公司一夕覆亡，所以上市公司對法律的要求極為嚴格。當然對這個邏輯，我也從不解到認同。
從此以後，我對所有的團隊宣布：從今以後，我們公司只有合法的生意才能做。從只要不違法都可以做，到只有合法才能做，表面上像是文字遊戲，其實這其中代表了極大的轉變。我也從其中發展出一套「橄欖球思考法」的分析邏輯。
圖中的橄欖球圖形，分成五等分，左右兩端是兩極端，最中間的區域是中性的模糊地帶，而兩極近中間的兩區域，分別是與兩極具有類似性質的區塊，但其性質較不確定。
以「生意是否合法」為例，兩極端分別是絕對合法與絕對非法，而靠近兩端的兩區塊分別是可能合法與可能違法，中間則是中性的模糊地帶。
我剛創業時，只要不違法都做，代表除了最左邊的區域不能做，其他四塊都做，領域無限寬廣。但當我被上市公司規範後，我只剩最右邊的一小塊能做。
這個圖形讓我豁然開朗，而且這個圖形可以運用在所有的地方，任何兩極化的事物，都可藉這橄欖球思考法拆解。
例如，有人心胸寬闊，只要不是敵人，便是朋友，這句話的意思是，把社會上所有的人，用朋友與敵人的兩極畫分，那也會有五個群體，從右到左，依序是朋友、可能是朋友、中性、可能是敵人、敵人。那心胸寬闊者五得其四，反之不是朋友，便是敵人，這種狹隘的人則五得其一，幾乎全天下都是敵人。
這是一個細微的分析邏輯，任何狀況，只要有兩極化的光譜特性，都可以用這五分法來解析。最常用的是問卷調查，如果想測出對某個意見的強度，我們就會用這個分析法，例：絕對滿意、滿意、無意見（中性）、不滿意與絕對不滿意。
大多數的事情，我們無法一眼看盡，也無法一概兩論，通常需要做進一步細微的分析，我們才能對不同的情境，採取不同的策略。
而這個分析法，讓一個模糊的大數，變成用某一種「價值」，區分為五個區塊。而每一個區塊，分別代表不同的「價值強度」，而我們可以依其特性採取不同的策略。
當然每一個價值，代表不同的思考角度，同一件事，我們可以有許多不同的思考角度，當我們用各種不同的價值，進行多次的橄欖球分析法之後，再複雜的事都可以得到清楚的結論。
後記：
- 將問題事物分類極為常見，此法再導入核心觀察角度，讓分析更具意義。
- 此法可預先練習，把工作與週遭的複雜事物先行分類，如朋友可用誠信分：絕對可信、絕對不可信與模糊不清；可用損益分：損友、益友、中性。如工作可用難易分，可用效益分，可用風險分……。
- 此法可概分為三類：正、反、中性，也可細分為五類：正、反、類（可能）正、類反及中性，由於形式似橄欖球，故名橄欖球思考法。
- 分完類型，更重要的是決定對策與態度，例如文中我公司的經營項目，從絕對違法不做，到絕對合法才做，這就是非常簡易、明確的策略思考。
（本文摘自《自慢：社長的成長學習筆記（2018年終極修訂版）》，商周出版）
