在這個充滿不確定性，變化多端的市場，公司的團隊、部門都需要新的工作方法，才能更快完成新產品開發。我們需要創新、需要改變，數位轉型、敏捷開發等管理方式因應而生，且顯然這一切需要有經驗的人來幫忙。
通常有個角色一定會出現在名單上：管理顧問。
為了轉型找來的顧問，有時候只是打擊士氣
傳統的管顧公司擁有大量的專業人才，他們看過好多的企業案例，一定可以告訴公司該怎麼轉型，才能解決我們眼前的經營問題。同樣地傳統的主管或經理會指揮員工趕緊跟上，「跟著我的說法去做就沒錯了。」成員不需要知道為什麼，因為主管或經理可能也不知道爲什麼。
傳統的主管再加上傳統顧問，同步要推動敏捷開發、數位轉型，那公司就更忙了，保證接下來六個月一定翻天覆地。怎麼辦呢？ 上有政策下有對策，員工知道撐過這六個月之後，工作狀態會出現一陣子的好轉，不過隨著顧問離開，所有人又回到了以前舒適的狀態。 幾個星期後，發現轉型不成功而總結出一個心得：數位轉型、敏捷開發不適合我們。
管理階層心中納悶：為了公司的未來而做的敏捷或者數位轉型，有錯嗎？中階主管卻認為：為什麼要做這個改變，我們不是好好的嗎？員工只覺得：加班的日子哪時候可以結束？這個過程有時比八點檔連續劇更精彩，而且通常會重播幾次。企業想要創新、想要改變、想要轉型，這是好事。那到底問題出在哪裡？
有些管理顧問擅長指出公司的失誤，再強調怎麼做才更好，但公司內部的人就像洩了氣的皮球，你看我、我看你，好像我們大家都是失敗者。這樣子想推動創新，哪還有成功的機會？
請一個教練，用提問來啟發思維、追求創新
有其他更好的方法嗎？有，我們今天就來介紹教練這個神秘的角色。Google前執行長艾力克．施密特（Eric Schmidt）、蘋果創辦人史蒂夫‧賈伯斯（Steve Jobs）、很多成功的經營者都有教練。那教練是幹嘛的？
可以簡單的說：
- 教練幫助個人，團隊，還有組織用不一樣的角度來看我們的挑戰。
- 教練幫助個人，團隊，還有組織打破縛住他們的框架，那個根本不存在的牆。
- 教練幫助個人，團隊，還有組織跨到牆的後面，那個不一樣更好的世界。
教練提供一套有系統的開放性對話，幫助我們發掘新的資訊，進而做出決定或者擬定一套計畫來完成未來的目標。和管理顧問相比，教練更為中立， 因為目標是你決定的，而不是他給你的，如果你沒做到自己訂的目標，教練會挑戰你，發掘出你到底要什麼，幫助你看到你心中充滿熱情的那一部分 。因為這些對話和啟發，自己、團隊、組織會有更清楚的目標，可以持續改善。
另外，教練也像是一面鏡子，可以體現自己看不到的盲點，對於自我成長有很大幫助。你與教練的關係沒有階級和權力的分別，只是很簡單的兩個人，在乎對方的成長。而教練並不是擁有更多知識或者經驗的人，不像是導師（mentor），也不是講師（trainer），他可能也沒有正確答案，只是從旁幫助我們釐清自己、調適和學習成長。
有些人會在團隊或者組織有挑戰、面臨問題的時候才求助教練，然而許多成功的主管、團隊、組織，一直都有教練常駐，帶出個人和團隊的潛能，展現積極正面的氣場，打造出用一半的時間做兩倍事情的高效能團隊。換句話說， 教練是對於員工的最佳投資，而不是專門輔導於表現不理想員工的處理方案。
組織需要改變，但不代表員工有做錯事
改變是需要的，但管理階層或者員工真的需要被「矯正」嗎？我認為，他們才是對組織該做的事最熟悉的專家，真正了解團隊、想讓公司更好。 員工的確需要了解新做法和知道為什麼，但絕不是透過下指令、被指正，而是要被啟發和信任。 畢竟施密特和賈伯斯都擁有教練，也不代表他們需要被拯救和修復。
教練之所以神秘的地方在於，你會發現他永遠在你的身後，當成功的鎂光燈照在你身上的時候，你會發現他會在沒有人注意的地方，微笑著點頭告訴你，你做到了，而且你可以繼續做得更好。
本文的部分內容來自於筆者與另外兩位敏捷大師的對話，附上對談的影片連結，同時感謝所有參與的專業人士。
共同作者 Michael de la Maza
敏捷教練和天使投資人，為數十家企業提供諮商和培訓服務，主要包括 Paypal, State Street, edX, Carbonite, 和 Symantec。在此之前，他是Softricity的企業戰略副總裁 （2006年由微軟收購）和Inquira的創辦人之一（2011年由甲骨文收購）。
擁有麻省理工學院計算機科學博士學位，並與人合著《Why Agile Works: The Values Behind the Results》和《Agile Coaching: Wisdom from Practitioners》。
共同作者Cherie Silas
多家財富 500 強客戶的敏捷轉型顧問，從事教練、領導、培訓和指導工作，培訓超過千名敏捷人才。他的使命很單純：每次互動後，你都變得更好。
