如何撰寫營運計劃書?內容要包含什麼?KPI 和財務計畫是兩大關鍵

如何撰寫營運計劃書?內容要包含什麼?KPI 和財務計畫是兩大關鍵

經理人 Managertoday
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營運計畫(business plan)撰寫內容的範圍及深度,並沒有固定的範本,有時搞得太複雜,但目標不過就是將新事業的營運從頭到尾思考後整理一番。
因應時勢不斷變化,企業或許短期可以透過縮食節衣撐個幾年,但若想要翻轉競爭態勢,恐怕只能靠開創新事業,常被數字洗禮的同仁,一聽到新事業,肯定滿腦子浮現花大錢、找虧損,建議換個心態,與其和老闆唱反調,還不如遊說自己暫時相信它會逆轉勝。 怎麼逆轉勝呢?開創新事業,簡單來說有二條路,一條是自己從 0 或從手上有的資源開始做;另一條是併購已有成果或快要有成果的公司或團隊。前者未必會失敗,後者也未必一定會成功,因為開創新事業的成敗,是結果論,撐不撐得到最後,除了經營者的遠見外,天時地利人和的運氣也挺重要。 開創新事業,無論走前述那一條路,都須搭配營運計畫(business plan),撰寫內容的範圍及深度,並沒有固定的範本,有時搞得太複雜,常被誤認是老闆故意刁難,其實,它的目的只是要讓主事者擇出關鍵重點,將新事業的營運從頭到尾思考後整理一番。 營運計畫(BP)兩要件:KPI與財務計畫 營運計畫的內容,可多可少,但至少要有以下兩個重點,第一就是每一段期間(按月、或季、或年)要有目標,即 KPI(Key Performance Indicators),如銷量、收入數、客戶數、下載數、排名、市占等等。KPI 要有絕對的數值,到時一翻兩瞪眼,用來檢視達成與否,不宜用含糊不清的如賣得好、眾所周知等形容詞,避免爭議。 新事業肯定涉及資金流出,為了避免拖垮整間公司,資金的控管特別重要,新事業的資金流出,包括:初始併購的價款、採購資產(IP、客戶名單)的資本支出、期間的虧損等等,經營初期,肯定入不敷出,何時開始打平?何時開始現金淨流入?誰也說不準,所以,營運計畫的第二個重點就是財務計畫,除了初始併購的價款、有形或無形資產的投入外,其內一定要有推估的損益,即收入扣除成本及費用後的損益,財務計畫至少要做到開始獲利的年度,至多可做到累計現金淨流入是正數的年度。 千萬別忘記資金也是有成本的,如向銀行借錢是要付利息的,就算是自有資金,定存利息或是理財報酬也應算是投入新事業的資金成本,統整這些數字後,得出從新創開始各個期間的累計現金淨流入(出)數,而此最高峰的累計現金淨流出數值,就是老闆須備妥的銀彈數額。 別讓新事業成無底洞,預留「退場」開銷 再來,經營新事業,一定要預想「退場機制」,簡單來說,在什麼情況發生時?就要認賠收場,如在某個時點沒有達到預期的 KPI,或是實際虧損已經超出了財務計畫中推估的虧損數,請切記,千萬不能等到銀彈全燒完才思考退場,因為決定要退場之後,還會發生金額不小的退場開銷,如人員資遣、合約違約、清理報廢等等支出。所以,通常在銀彈燒到只剩下 1 成至 2 成時,就要開始思考是否要退場? 倘若主事者認定只剩下最後一哩路,成功就在不遠處,此時可重新從營運計劃、KPI、財務計畫,再次將新事業從過去到未來的營運從頭到尾檢視一輪,爭取高層再拿錢出來的意願,否則只好斷尾求生。 經營新事業,最怕就是無底洞,食之無味,棄之可惜,但放棄,就是過去投入的錢,全都打水漂,硬撐下去不知還要砸多少錢才能見到曙光,其間的愛恨糾葛,成了最難的抉擇。建議給自己設一條底線,無論有多少外在誘惑,那怕推估新事業未來是國際型獨角獸,但過不了今天,明天也是枉然,堅持最多就是賠到這裡,就當與成功無緣,如此一來,才不會挖東牆補西牆,整間公司才得以避開財務危機。 經理人