因應時勢不斷變化，企業或許短期可以透過縮食節衣撐個幾年，但若想要翻轉競爭態勢，恐怕只能靠開創新事業，常被數字洗禮的同仁，一聽到新事業，肯定滿腦子浮現花大錢、找虧損，建議換個心態，與其和老闆唱反調，還不如遊說自己暫時相信它會逆轉勝。
怎麼逆轉勝呢？開創新事業，簡單來說有二條路，一條是自己從 0 或從手上有的資源開始做；另一條是併購已有成果或快要有成果的公司或團隊。前者未必會失敗，後者也未必一定會成功，因為開創新事業的成敗，是結果論，撐不撐得到最後，除了經營者的遠見外，天時地利人和的運氣也挺重要。
開創新事業，無論走前述那一條路，都須搭配營運計畫（business plan），撰寫內容的範圍及深度，並沒有固定的範本，有時搞得太複雜，常被誤認是老闆故意刁難，其實，它的目的只是要讓主事者擇出關鍵重點，將新事業的營運從頭到尾思考後整理一番。
營運計畫（BP）兩要件：KPI與財務計畫
營運計畫的內容，可多可少，但至少要有以下兩個重點，第一就是每一段期間（按月、或季、或年）要有目標，即 KPI（Key Performance Indicators），如銷量、收入數、客戶數、下載數、排名、市占等等。KPI 要有絕對的數值，到時一翻兩瞪眼，用來檢視達成與否，不宜用含糊不清的如賣得好、眾所周知等形容詞，避免爭議。
新事業肯定涉及資金流出，為了避免拖垮整間公司，資金的控管特別重要，新事業的資金流出，包括：初始併購的價款、採購資產（IP、客戶名單）的資本支出、期間的虧損等等，經營初期，肯定入不敷出，何時開始打平？何時開始現金淨流入？誰也說不準，所以，營運計畫的第二個重點就是財務計畫，除了初始併購的價款、有形或無形資產的投入外，其內一定要有推估的損益，即收入扣除成本及費用後的損益，財務計畫至少要做到開始獲利的年度，至多可做到累計現金淨流入是正數的年度。
千萬別忘記資金也是有成本的，如向銀行借錢是要付利息的，就算是自有資金，定存利息或是理財報酬也應算是投入新事業的資金成本，統整這些數字後，得出從新創開始各個期間的累計現金淨流入（出）數，而此最高峰的累計現金淨流出數值，就是老闆須備妥的銀彈數額。
別讓新事業成無底洞，預留「退場」開銷
再來，經營新事業，一定要預想「退場機制」，簡單來說，在什麼情況發生時？就要認賠收場，如在某個時點沒有達到預期的 KPI，或是實際虧損已經超出了財務計畫中推估的虧損數，請切記，千萬不能等到銀彈全燒完才思考退場，因為決定要退場之後，還會發生金額不小的退場開銷，如人員資遣、合約違約、清理報廢等等支出。所以，通常在銀彈燒到只剩下 1 成至 2 成時，就要開始思考是否要退場？
倘若主事者認定只剩下最後一哩路，成功就在不遠處，此時可重新從營運計劃、KPI、財務計畫，再次將新事業從過去到未來的營運從頭到尾檢視一輪，爭取高層再拿錢出來的意願，否則只好斷尾求生。
經營新事業，最怕就是無底洞，食之無味，棄之可惜，但放棄，就是過去投入的錢，全都打水漂，硬撐下去不知還要砸多少錢才能見到曙光，其間的愛恨糾葛，成了最難的抉擇。建議給自己設一條底線，無論有多少外在誘惑，那怕推估新事業未來是國際型獨角獸，但過不了今天，明天也是枉然，堅持最多就是賠到這裡，就當與成功無緣，如此一來，才不會挖東牆補西牆，整間公司才得以避開財務危機。
