過去 20 年，商業環境經歷了劇烈變革，新產品如雨後春筍般湧現，許多傳統商品逐漸被時代洪流淹沒。從手機取代相機，到串流音樂取代 CD，這股變革浪潮不僅席捲科技產業，更開始衝擊服飾產業。生活型態的轉變，讓過去呼風喚雨的巨型企業開始面臨嚴峻挑戰。

亞洲女性內衣品牌華歌爾（Wacoal）便是一例。華歌爾正展開一場「王座保衛戰」，試圖在激烈的競爭中重塑品牌、再創輝煌。

華歌爾的歷史可追溯至 1946 年，創辦人塚本幸一經歷了第二次世界大戰的殘酷洗禮。他所屬的部隊在印度戰場上，55 名成員中僅有包括塚本幸一在內的 3 人生還。

或許正是這段經歷，塑造了他堅韌的毅力。回到日本後，塚本幸一以「和江商事」為起點，開始從事裝飾品生意，並在多次瀕臨倒閉的危機中，成功克服了各種商業難關。

塚本幸一是極具創新商業思維的領導者。1956 年視察美國市場時，塚本幸一注意到美國胸罩賣場設立的試穿室，這讓他相當驚豔。回國後，塚本幸一立即向百貨公司提案，希望能導入這項服務。

1964 年，塚本幸一更設立了產品研究部，以人體工學為基礎，開始對日本女性的體型進行測量與研究。這段時期，恰逢日本女性服飾從和服轉向西式服裝的歷史轉捩點，塚本幸一的商業洞察力，成功地將適合日本女性體型的胸罩推向市場，讓他成為以胸罩征服日本內衣市場的經營者。

內衣市場大風吹！年虧 95 億日圓，女王華歌爾面臨２大挑戰

不過，女性內衣是一種產品定位相對複雜的商品，兼具消耗品的特性與時尚機能。因此，在社會經濟面臨變化，以及感性生活型態轉變時，都會影響銷售情況。

1. 生活型態改變：消費者更追求舒適，勝於視覺性感

日本女性內衣市場規模從 2015 年的 6,315 億日圓，預估到 2024 年將萎縮至 5,520 億日圓。在總人口沒有等比例減少的情況下，能推論女性內衣市場可能被眾多可替代產品瓜分市場，新的競爭對手一波一波湧現。

比如，過去曾是日本社會現象之一的「勝負內衣」（日語是勝負下着，指一類特定內衣的俗稱，意思是能一局定勝負，拿下中意的男性，特色是有著較少的布料、粉色等純色系的顏色、蕾絲或醒目的花紋等）不再流行，取而代之的是多元、舒適、價格導向的新生活趨勢。

另一個例子是維多利亞的秘密（Victoria's Secret，以下簡稱維密）。維密是在 2010 年代叱吒風雲的美國女性內衣品牌，每年的維密大秀總是時尚界的焦點。然而，維密大秀的收視率卻在近年大幅下滑。從 2011 年的 1,030 萬人收看，到 2017 年減少至 537 萬人，2018 年更跌至谷底、僅有 327 萬人。

由於收視率過低，2019 年維密甚至叫停辦了維密大秀。2024 年雖然復播，也沒能回到曾經的盛況。

收視人數的銳減，能顯示出消費者對以視覺、機能為導向的內衣喜好正在流失，這也削弱了華歌爾所擅長的機能訴求的附加價值影響力。

2. 優衣庫殺出重圍，以舒適、低價搶走華歌爾寶座

儘管市場上仍有一定數量對視覺、機能有需求的顧客，但將內衣視為「消耗品」的消費者比例明顯增加。

若以消耗品的觀點來看待衣物，除了襪子之外，內衣是消耗量第二大的品項。特別是在通貨膨脹的時代，許多產品價格上漲，消費者的防禦心態增強。如果內衣價格出現兩倍的差異，你會如何選擇？

優衣庫（Uniqlo）在 2008 年推出的無鋼圈胸罩、Bra Top 上衣，除了符合多元、舒適的消費者新需求外，更在價格上具有破壞性的優勢。

2024 年初，優衣庫販售的 Bra Top 和無鋼圈胸罩價格不到 2,500 日圓，而華歌爾的胸罩類產品則落在 5,000 日圓左右。這個價差，嚴重撼動了日本女性內衣的版圖。

2008 年，優衣庫的女性內衣市占率還不到 10%，但在 2020 年，優衣庫首次以 22% 的市占率超越華歌爾，讓華歌爾首次讓出后座。

面對這些市場變化，華歌爾在 2023、2024 年分別寫下了 34 億、95 億日圓的營業虧損。在如此巨大的壓力下，華歌爾展開了一系列的改革措施，主要集中在品牌重整和組織再造。

汰弱留強！華歌爾重新收整產品線，3 年省下 24 億日圓

為了撰寫這篇文章，我收集了華歌爾官網和日本網路上的相關介紹，至今仍難以簡單地說明華歌爾的整體品牌布局。

雖然每個品牌都有負責人對設定產品特性，但由於市場上的產品實在太多，且在時間有限的情況下，價格往往在最後成為影響品牌屬性的重要因素。

從產品價格帶這個可影響顧客判斷的因素來看，華歌爾旗下有幾個品牌的入門價都在 7,000～8,000 日圓，客單價差距不大，可能導致不同品牌間的界線模糊，差異性難以被消費者記住。不了解差異性，就很難引發購買行為。

除了價格帶設定，品牌過多也會影響整體營運。可用的資金和人力有限，品牌過多勢必會稀釋資源，難以集中火力宣傳；多樣的物料採購、倉儲和加工，還會影響物流效率。

因此，華歌爾決定將火力集中在 Wacoal、Wing、AMPHI、CW-X、Salute、Yue、WACOAL MEN、WACOAL SIZE ORDER 這 8 個核心品牌，並下架 PARFAGE、LASEE、Lge 3 個品牌。品牌減少後，在重新設定品牌定位上，將會更容易。

縮減品牌後，光是退貨和期末促銷的折扣減少，預計 3 年內就能帶來 24 億日圓的效益。更不用說，消費者更容易理解品牌屬性後，銷售動能也值得期待。

組織再造：提升品牌經理權力，迎來首位女性執行董事

除了品牌集中與選擇，華歌爾另一項舉措是組織再造。

過去華歌爾的組織結構中，品牌隸屬於各個品牌群之下。組織氛圍類似於部級單位，一個部長下面可能有複數品牌。品牌若有任何調整或變動，除了可能與部內的其他品牌產生資源衝突外，還需經過部長認可才能執行。

調整後的組織結構，將品牌負責人提升為品牌經理，並打破品牌群的組織，直接讓品牌經理向本部長匯報。更重要的是，調整前品牌隸屬於商品本部；調整後品牌則隸屬於行銷本部。

也就是說，透過行銷手段向消費者傳遞品牌訊息已成為當前最重要的任務。在品牌經理權力提升、資源集中的情況下，品牌應該能做出更多不同的變化，並發揮敏捷的速度，做出迎合市場需求的調整。

在這波組織再造中，另一個特點是在高層幾乎都是男性的組織中，新任行銷本部本部長，同時也是華歌爾內最年輕的執行董事，是一位女性。這位過去曾擔任過現場銷售人員的幹部，為新的組織帶來了活力，也希望藉由不同背景、更貼近消費者的視角，推動改革。

華歌爾高層坦言，這波革新在現場確實帶來了衝突與混亂，改革還有許多難關需要克服。然而，華歌爾過去所累積的品牌優勢強大，只要能聚焦，並有效地向消費者傳遞訊息，重返王座之日指日可待。

（本文經授權刊登、編輯自商社男的外食迷宮）