日前與友人聊天，他約莫30年前創辦一家科技公司，自認人生做得最對的一件事，就是經營10年後，從公司退場，他自嘲如果當時戀棧經營，只怕這家公司早已萬劫不復。
這讓我回想起，在職場多年，看過經手過不少的企業合作或併購的案子，因此有緣見過不少創辦人，歸納起來，創辦人可以分為幾種類型。
創辦人帶領公司成功，也可能是下一波成長的絆腳石
有事必躬親型的，大小事務插手干預，因為老闆做慣了，總是要求部屬報告，若創辦人有深度研究的精神或鉅細靡遺的態度，部屬口頭及書面報告做不完，做事怕是卡卡的。或者因為曾有成功的經驗，樣樣覺得自己最厲害，那怕員工有其他大企業的歷練，還是不及他自己，我稱之為好大喜功型。
多年前參加一個為企業家舉辦的高檔課程，一位年輕學員二代接班，大膽分享他最大的阻礙，就是他父親及跟著打下江山的老臣們，他的目標就是「剷除絆腳石」，現場一大半的學員訝異，而我心裡罵著「不孝子」。而日前和正在做企業導師的前輩聚會，他輔導一個富三代，檯面上接班掌權，但父親天天進公司視察，而前輩正在傷腦筋如何說服二代放手。
比較好點的，就會像是精神堡壘型，因為閱歷豐富，事事知道個輪廓，放手讓年輕人去做，他的功能多顯現在各方意見不合時，當拍板定案的人，及事後哄著因他拍板而不開心的員工。
在財務方面，可以分為浪漫創意型的，因為創業的初衷就是實現夢想，然後物以類聚，招募一群志同道合的團隊，專做自己喜歡的事，等到鈔票快燒盡時，才有所警惕。也有因為創業維艱，有多少錢做多少事，用人精簡，能省則省，有時甚至於業務的呆帳，還會揪出失職者，要求連帶賠償，這種稱為鐵公雞型。
併購後的權力難題：「類CEO」擋住公司的路
平常這些創辦人各顯神通，但有時候會碰在一起，那就是併購。當一家企業陸續收購多家公司，也等於納入了各種類型的創辦人，那麼，組合出來的集團，會是甚麼樣態？萬一碰上被收購的創辦人，雖然位階上已經變成專業經理人，但卻持續催眠自己仍是至高無上的創辦人，自詡是「類CEO」，如同一台車子，有好多的「類CEO」手握方向盤，結果就是車子停在原點，還可能被競爭者超車，等於開倒車。
通常，對於意圖快速擴展的企業來說，併購可以讓業績、資源、人才一次到位，後勤單位（如財會、法務、人資、行政等），多少有些綜效。但是，企業文化的融合、資源（如客戶、供應商、技術等）整合的綜效，怕是難題，企業變大，作業流程冗長，決策龜速，徒增內耗，恐釀災難。
我曾問過以併購出名的幾位大老，該如何安置被併購的創辦人？他們的回答，居然都是「誰厲害，誰做頭」，我又多問一句，如何衡量厲害？「誰達標，誰厲害，不過，誰厲害，通常會自然浮現，而且是有目共睹的」，那麼，不厲害的創辦人怎麼辦？名氣大且有助於企業光環的，換做董事；其他的，換做部門主管或是走人。
回憶IBM，曾長期獨占大型主機市場，90年代初，因個人電腦崛起，讓IBM陷入虧損困境，1993年挖角路．葛斯納（Louis Gerstner）擔任執行長，經過近10年的經營，扭轉乾坤，居然讓垂死的大象，跳起舞來。
微軟（Microsoft）的創辦人比爾．蓋茲（Bill Gates），2014 年淡出，將核心權力交棒給新任執行長薩蒂亞．納德拉（Satya Nadella），股價一路飆漲，相較2014年底市值粗抓美金4000億元，飆升到現今約略美金3兆5000億元，翻了將近9倍。
企業的經營，當然要努力，但天時地利人和的運氣也挺重要。無論是創辦人還是專業經理人，手氣不順愈賭愈輸時，建議心存良心，試著放手，換人做看看，或許新的腦袋，新的想法，沒有歷史包袱，會讓企業連同其他員工更開闊。
