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多用肥料、慎用農藥,領導者必學的員工激勵課程

2019-10-23 06:15:03
Managertoday
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當我是一個工作者時,我最關心的有兩件事:一是工作內涵,是不是我喜歡的事、是不是有發揮的舞台。二是工作酬勞,也就是所得回報。 因此當我升成主管時,我也將心比心,仔細的調整

當我是一個工作者時,我最關心的有兩件事:

一是工作內涵,是不是我喜歡的事、是不是有發揮的舞台。二是工作酬勞,也就是所得回報。

因此當我升成主管時,我也將心比心,仔細的調整每一個部屬的工作,務期是他們喜歡且能發揮的工作;也盡量可能的給他們最好的回報,希望用較高的金錢,獲得同事對公司較高的認同。

但似乎做不到,首先是工作內涵,所有的工作都是有趣與無聊並存,要讓人人滿意根本不可能;而所得回報,更與公司營運息息相關,一旦公司營運不佳,不要說較高的所得談不上,連合理也不可能。

就這樣,我長期處在困擾中,不但達不成公司的目標,也覺得愧對團隊與部屬。 直到有一天,我聽了當時擔任台大教授的王志剛先生的講演,我終於豁然開朗,那就是「員工激勵的農藥與肥料」理論。王老師把激勵工具簡化為兩種:農藥與肥料。

好比種果樹,要讓果樹長得健康,農藥是必要的,可以防範病蟲害。要讓果實長得又甜又大,肥料也是必要的。

農藥與肥料是農夫手上兩種重要的工具。換成主管,要讓部屬士氣高昂、績效良好,也有農藥與肥料兩種工具,問題是,所有可能的激勵工具中,何者是肥料?何者是農藥?薪資、獎金、認同、肯定、福利、升遷、工作舞台……,其本質上有何不同?

多用獎金,輔以主管的關心認同肯定

王志剛老師的說法:農藥是消極的,只能避免果樹不生病,不能使果實長得大又甜。而肥料是積極的,才真正可使水果長大、長多、長甜,主管應該多用肥料,才能使部屬績效良好,而農藥則應少用或只在必要時使用。

其中最令我震驚的是,過去我最重視的物質回報——薪資,竟然是農藥,而不是肥料,不但不能常用,而且用多了還副作用嚴重,傷害極大。

王老師舉例:薪水是工作者正常的回報,給少了,工作者會很生氣、會怠工、會不平,就好像果樹生病了一樣。如果給多了,麻煩更大,因為當事人雖然一時滿意,會暫時性提高工作績效,但時間一長,對高薪水也就習以為常,不再有激勵效果。

可是對其他工作者而言,某人的高薪,就是對其他人的不公平,別人反而會因而「生病」、怠工,對其他人的傷害極大。

因此,正常結構性的薪資,百分之百是農藥,對工作者完全是消極性及防禦性的激勵工具。 至於非正常結構性的獎金,則具有高度的激勵效果,會鼓勵工作者,產生積極的績效提升。

進一步分析,主管的關心、認同、肯定……,這些非結構性、非人人一體適用、非人人可得的工具,則是肥料,會產生激勵效果。 根據這個理論,我得到清楚的啟發。

什麼是農藥,只要是常態性、結構性、一體適用的工具如薪資、加班費、福利……,都是只能防止工作者不生病的農藥。 而肥料則是非人人可得、非常態性、非結構性的工具,如功能性、偶發性的獎金,主管的認同、關心、肯定、賦予重任等,這些是肥料,會產生明顯的激勵效果。

從此以後,我在主管工作上豁然開朗,

給薪資、訂福利,我審慎以對,重的是公平,而不是絕對值的高低。絕對值的高低,反映的是公司整體營運的結果,

全公司的人,從老闆到基層員工,每一個人都應對營運結果負責,也要對整體的薪資水平負責,不全然是主管的責任。

主管的責任是給每一個人公正、公平的評價,給每一個人相較他人而言相對合理的薪資。

激勵工具要適時適用,不能常用濫用

另一個徹悟是,我真正瞭解了激勵的原理:任何的激勵,都是一時一地的,不可能持久,只能暫時性的刺激,因此任何工具,只要變成永遠的、常態的,就不是激勵工具,薪資、福利就是典型的代表。

激勵還有另一個特性,就是獨特與稀有,如果工作者收到一個人人都有的禮物,他是不會有感覺,也不會被激勵。

同樣的,如果工作者得到一個獎賞,是他認為理所當然的,也一樣不會被激勵,獎賞是額外且不期然的,激勵的效果最大。

這讓我想起在政大流傳的一個故事:有一個知名的政戰將領,在政大開課,他極擅長收攏同學,有一個傑出學長畢業時,這位老師把他找來,拿出一個手錶,說:「這是老師珍藏的紀念手錶,送給你留念。」這位學長當場感激涕零,可是事後發覺許多同學人手一隻錶,感激之心也就淡了。 激勵工具要適時適用,不能常用,不能濫用。

許多業務單位,常舉辦各種業績競賽,時間一久,競賽的激勵效果鈍化,最後只好不斷的增加獎勵金額,才能勉強有效,這都是激勵工具常態化之後,就不能奏效的原因。

了解農藥與肥料的道理後,偶發性的獎金、認同、肯定、賦予工作者的責任舞台,變成我最重視的工作,務必讓每一個好的部屬,感受到我對他們的關心。

可見雖然如此,經常還是有所不足,有一個要離職的小朋友,在我一再逼問下,終於坦白,他告訴我:在他工作的這幾年中,我除了指責他的缺失之外,從來沒有一句肯定的話!他的話,讓我非常驚訝,因為我對他的工作大致是滿意的,甚至是非常滿意的,但我仍然疏忽,沒有適時給予肯定,差一點釀成好部屬含恨而去的悲劇。

這個案例說明的是,物質的回報固然重要,但是精神上的重視、肯定,有時還更重要。

薪資與激勵無關,主管才是關鍵

許多的新手主管就不容易明白這個道理。有一個主管,不斷的替他的部屬爭取加薪,剛開始,我基於支持給予同意,但其後我就發覺不對,他的單位調薪的頻率高、幅度大,但相對的績效卻不彰。

我仔細瞭解之後,終於明白,根本是這位主管能力有問題,能力、格局不足以服人,他唯一能做的事,就是在薪資上當濫好人,才能勉強獲得部屬的認同。

這背後顯示另外的問題,就是領導者是否能力出眾、被信賴、有魅力、有權威,如果是被部屬信賴,他的一句話、一個關愛的眼神,都能發揮激勵部屬的效果,都是效用卓著的肥料。

反之,如果一個主管眼中認為只有金錢與物質才是有效的激勵工具,背後反映的不是他的價值觀,而是他根本不配做主管,是他的才德不足,是他得不到部屬的信賴,因此他的關心、認同、肯定,也就發揮不了作用。

許久以來,其實薪資早已被我從激勵工具中排除,薪資是正常的工作回饋、評價。與激勵根本無關,我也不相信加薪會讓工作者更努力,工作者投入工作的程度永遠吻合他心中對所得的評價,絕對不會有人認為自己的薪水被高估,而用更努力來回報公司。

較常見的是有人認為薪水被低估,而心生怨懟、消極怠工。如果評價員工薪資,給一個員工「不滿意但可以接受」且相對同事之間相對公平的薪水,才是企業經營最有效率的薪資結構。

除此之外,肥料的運用,就應該更放手去做,不時發獎金、不時給予工作者肯定、不時關心、不時賦予更大的重任,只要不要弄到人人有獎,出現反效果,肥料多,用農藥適度用、慎用,是領導者必須學會的激勵課程。

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圖片來源 / David Goehring via Flickr, CC Licensed