當我是一個工作者時，我最關心的有兩件事：
一是工作內涵，是不是我喜歡的事、是不是有發揮的舞台。二是工作酬勞，也就是所得回報。
因此當我升成主管時，我也將心比心，仔細的調整每一個部屬的工作，務期是他們喜歡且能發揮的工作；也盡量可能的給他們最好的回報，希望用較高的金錢，獲得同事對公司較高的認同。
但似乎做不到，首先是工作內涵，所有的工作都是有趣與無聊並存，要讓人人滿意根本不可能；而所得回報，更與公司營運息息相關，一旦公司營運不佳，不要說較高的所得談不上，連合理也不可能。
就這樣，我長期處在困擾中，不但達不成公司的目標，也覺得愧對團隊與部屬。 直到有一天，我聽了當時擔任台大教授的王志剛先生的講演，我終於豁然開朗，那就是「員工激勵的農藥與肥料」理論。王老師把激勵工具簡化為兩種：農藥與肥料。
好比種果樹，要讓果樹長得健康，農藥是必要的，可以防範病蟲害。要讓果實長得又甜又大，肥料也是必要的。
農藥與肥料是農夫手上兩種重要的工具。換成主管，要讓部屬士氣高昂、績效良好，也有農藥與肥料兩種工具，問題是，所有可能的激勵工具中，何者是肥料？何者是農藥？薪資、獎金、認同、肯定、福利、升遷、工作舞台……，其本質上有何不同？
多用獎金，輔以主管的關心認同肯定
王志剛老師的說法：農藥是消極的，只能避免果樹不生病，不能使果實長得大又甜。而肥料是積極的，才真正可使水果長大、長多、長甜，主管應該多用肥料，才能使部屬績效良好，而農藥則應少用或只在必要時使用。
其中最令我震驚的是，過去我最重視的物質回報——薪資，竟然是農藥，而不是肥料，不但不能常用，而且用多了還副作用嚴重，傷害極大。
王老師舉例：薪水是工作者正常的回報，給少了，工作者會很生氣、會怠工、會不平，就好像果樹生病了一樣。如果給多了，麻煩更大，因為當事人雖然一時滿意，會暫時性提高工作績效，但時間一長，對高薪水也就習以為常，不再有激勵效果。
可是對其他工作者而言，某人的高薪，就是對其他人的不公平，別人反而會因而「生病」、怠工，對其他人的傷害極大。
因此，正常結構性的薪資，百分之百是農藥，對工作者完全是消極性及防禦性的激勵工具。 至於非正常結構性的獎金，則具有高度的激勵效果，會鼓勵工作者，產生積極的績效提升。
進一步分析，主管的關心、認同、肯定……，這些非結構性、非人人一體適用、非人人可得的工具，則是肥料，會產生激勵效果。 根據這個理論，我得到清楚的啟發。
什麼是農藥，只要是常態性、結構性、一體適用的工具如薪資、加班費、福利……，都是只能防止工作者不生病的農藥。 而肥料則是非人人可得、非常態性、非結構性的工具，如功能性、偶發性的獎金，主管的認同、關心、肯定、賦予重任等，這些是肥料，會產生明顯的激勵效果。
從此以後，我在主管工作上豁然開朗，
給薪資、訂福利，我審慎以對，重的是公平，而不是絕對值的高低。絕對值的高低，反映的是公司整體營運的結果，
全公司的人，從老闆到基層員工，每一個人都應對營運結果負責，也要對整體的薪資水平負責，不全然是主管的責任。
主管的責任是給每一個人公正、公平的評價，給每一個人相較他人而言相對合理的薪資。
激勵工具要適時適用，不能常用濫用
另一個徹悟是，我真正瞭解了激勵的原理：任何的激勵，都是一時一地的，不可能持久，只能暫時性的刺激，因此任何工具，只要變成永遠的、常態的，就不是激勵工具，薪資、福利就是典型的代表。
激勵還有另一個特性，就是獨特與稀有，如果工作者收到一個人人都有的禮物，他是不會有感覺，也不會被激勵。
同樣的，如果工作者得到一個獎賞，是他認為理所當然的，也一樣不會被激勵，獎賞是額外且不期然的，激勵的效果最大。
這讓我想起在政大流傳的一個故事：有一個知名的政戰將領，在政大開課，他極擅長收攏同學，有一個傑出學長畢業時，這位老師把他找來，拿出一個手錶，說：「這是老師珍藏的紀念手錶，送給你留念。」這位學長當場感激涕零，可是事後發覺許多同學人手一隻錶，感激之心也就淡了。 激勵工具要適時適用，不能常用，不能濫用。
許多業務單位，常舉辦各種業績競賽，時間一久，競賽的激勵效果鈍化，最後只好不斷的增加獎勵金額，才能勉強有效，這都是激勵工具常態化之後，就不能奏效的原因。
了解農藥與肥料的道理後，偶發性的獎金、認同、肯定、賦予工作者的責任舞台，變成我最重視的工作，務必讓每一個好的部屬，感受到我對他們的關心。
可見雖然如此，經常還是有所不足，有一個要離職的小朋友，在我一再逼問下，終於坦白，他告訴我：在他工作的這幾年中，我除了指責他的缺失之外，從來沒有一句肯定的話！他的話，讓我非常驚訝，因為我對他的工作大致是滿意的，甚至是非常滿意的，但我仍然疏忽，沒有適時給予肯定，差一點釀成好部屬含恨而去的悲劇。
這個案例說明的是，物質的回報固然重要，但是精神上的重視、肯定，有時還更重要。
薪資與激勵無關，主管才是關鍵
許多的新手主管就不容易明白這個道理。有一個主管，不斷的替他的部屬爭取加薪，剛開始，我基於支持給予同意，但其後我就發覺不對，他的單位調薪的頻率高、幅度大，但相對的績效卻不彰。
我仔細瞭解之後，終於明白，根本是這位主管能力有問題，能力、格局不足以服人，他唯一能做的事，就是在薪資上當濫好人，才能勉強獲得部屬的認同。
這背後顯示另外的問題，就是領導者是否能力出眾、被信賴、有魅力、有權威，如果是被部屬信賴，他的一句話、一個關愛的眼神，都能發揮激勵部屬的效果，都是效用卓著的肥料。
反之，如果一個主管眼中認為只有金錢與物質才是有效的激勵工具，背後反映的不是他的價值觀，而是他根本不配做主管，是他的才德不足，是他得不到部屬的信賴，因此他的關心、認同、肯定，也就發揮不了作用。
許久以來，其實薪資早已被我從激勵工具中排除，薪資是正常的工作回饋、評價。與激勵根本無關，我也不相信加薪會讓工作者更努力，工作者投入工作的程度永遠吻合他心中對所得的評價，絕對不會有人認為自己的薪水被高估，而用更努力來回報公司。
較常見的是有人認為薪水被低估，而心生怨懟、消極怠工。如果評價員工薪資，給一個員工「不滿意但可以接受」且相對同事之間相對公平的薪水，才是企業經營最有效率的薪資結構。
除此之外，肥料的運用，就應該更放手去做，不時發獎金、不時給予工作者肯定、不時關心、不時賦予更大的重任，只要不要弄到人人有獎，出現反效果，肥料多，用農藥適度用、慎用，是領導者必須學會的激勵課程。
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圖片來源 / David Goehring via Flickr, CC Licensed
