◎ 名師一堂課

品質管理

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課程題綱 企業為了成長與獲利,經常藉由策略分析探討企業的競爭力所在,提高品質是否會提升企業的競爭力、生產力?或能否增加獲利、降低營運成本?甚至確保交期、縮短周期時間等。透過主講者李易諭教授有系統的規畫,將品質管理歸納出以下的架構:
壹、品質概論 一、產品品質8構面
二、服務品質5構面
貳、品質策略
一、品質缺口模式
二、提升品質的5個關鍵要素 
叁、品質革命
品質獎和品質認證系統
肆、品質與企業競爭力
一、品質與生產力
二、品質與企業獲利
三、品質與成本
伍、從符合規格、顧客滿意到創造價值
一、符合規格──品質檢驗與品質管制
二、顧客滿意──全面品質管理
三、創造價值──六標準差
陸、品質管理的未來
一、綠色品質與綠色價值鏈
二、跨國、跨文化、跨企業的品質管理
起立‧鞠躬
認識李易諭老師與這堂課
現任政治大學企業管理學系副教授的李易諭老師,在生產與作業管理、供應鏈管理、品質管理等領域上學有專精,由他來為我們講授品質管理這堂課,是再適合也不過了。
請坐下。我們開始 ———上課……

壹、品質概論

台灣的經濟發展曾經讓全球刮目相看,謂為「經濟奇蹟」,除了產業政策、基礎建設、經營環境和機會外,台灣企業的實力和努力也是非常關鍵的因素,讓科技產業能夠吸引全球知名客戶下單,淬煉台灣成為全球製造中心。
雖然企業經營環境已有很大改變,世界工廠的角色也已被大陸取而代之,台灣企業的競爭力有哪些,讓台灣在專業代工方面能夠脫穎而出,持續獲得全球知名公司的青睞?仍是值得討論的議題。從政府和學術界的相關研究報告指出,品質、成本、交期和彈性是企業爭取訂單的幾項關鍵能力指標,對企業持續成長和獲利、品質的重要性不言而喻,當然「品質管理」的課程介紹也有其意義和必要性。

一、產品品質8構面
廣義而言,品質是指企業的產品或服務能夠持續符合或超過顧客期望的能力。當討論「何謂品質」時,一般會從產品和服務品質的構面來說明。產品品質多引用哈佛商學院教授大衛‧蓋文(David Garvin)的論點,將產品品質歸類為下列8個品質構面:
1.績效(performance):產品的主要品質特性,例如汽車的功能都正常運作、加速順暢等。
2.特性(special features):超出標準或獨特的表現,例如平價汽車提供多聲道DVD數位音響。
3.可靠性(reliability):產品能持續發揮功能的機率,例如汽車很少故障。
4.一致性(conformance):產品與設計規格符合的程度,例如汽車規格與產品說明符合的程度。
5.耐久性(durability):產品能正常發揮功能的期間,例如汽車的使用壽命。
6.美學(aesthetics):產品的外觀、感覺等,例如汽車的外觀與內部儀表、空間等設計。
7.服務性(serviceability):售後服務和抱怨處理等的回應,例如顧客抱怨的處理及維修。
8.認知品質(perceived quality):例如顧客對汽車的品質評價。

二、服務品質5構面
服務和產品屬性間存在本質的差異,服務品質較產品品質更難定義,服務品質多引用德州農工大學的3位教授巴羅蘇拉曼(Parasuraman)、瑞瑟莫(Zeithamel)和貝利(Berry)的論點,將服務品質歸類為有形性、可靠性、回應性、保證性和同理心5個品質構面:
1.有形性(tangibles):將無形的服務以實體設施、設備、服務人員等呈現。例如航空公司的飛機、票務櫃檯、行李區和員工制服等外觀。
2.可靠性(reliability):提供可靠、持續,與正確執行服務的能力。例如航空公司的飛機安全且準點到達和離開。
3.回應性(responsiveness):員工願意幫助顧客與提供及時服務的意願。例如航空公司迅速而適時的票務、飛機上和行李處理系統。
4.保證性(assurance):員工的專業知識、禮貌、自信以及給顧客的信賴感。例如航空公司的商譽、良好的飛安紀錄、有能力的員工。
5.同理心(empathy):一種「感同身受」的情懷,亦即提供關心與個人化的服務給顧客。例如航空公司了解某些顧客的特殊需求、預期顧客可能有的需求。
當然,仍有許多產品和服務品質的構面被學者專家引用,例如接近性(access)、時效性(timeliness)、完整性(completeness)和禮貌性(courtesy)等,但前述產品品質8個構面和服務品質5個構面是較廣泛被引用。

貳、品質策略

企業除了傳統策略的成本領導和差異化的思維外,同時也可採行「滿足顧客需求」的品質策略,作為公司策略的一部分。企業因為產品或服務品質不良的結果,會造成商機的喪失、市場占有率的下滑、產品責任(Product Liability)求償和商譽的損失、企業生產力降低以及成本的增加。
企業贏家策略就是「始於掌握顧客需求,終於滿足顧客需求」。簡而言之,讓消費者消費後的認知價值(PV,Perceived Value)與消費前的期望價值(EV,Expected Value)能夠一致,甚至超越,企業就是贏家;換句話說,如何縮小顧客缺口(當PV<EV)或如何讓 PV≧EV(雖然相當不容易)是關鍵(參考下圖)。檢視國內外卓越企業,發現企業若要持續成長和獲利,「調查顧客需求是關鍵,創新與研發是必要的堅持,提升品質是競爭力的基礎,顧客滿意與忠誠應是期望的結果,品牌建立與經營才有機會。」

一、品質缺口模式
企業若要避免經營陷入困境,所提供的產品和服務需符合或超越顧客的期望,巴羅蘇拉曼、瑞瑟莫和貝利3位教授的品質缺口模式(PZB Quality Gap Model)共有認知缺口(Perception Gap)、規格缺口(Specification Gap)、傳送缺口(Delivery Gap)、溝通缺口(Communication Gap)和顧客缺口(Customer Gap)5個缺口,企業若能建立對應的衡量系統,衡量的結果做為系統改善方向和設置改善目標的依據,企業體質的強化和競爭力的提升是指日可待。
二、提升品質的5個關鍵要素 企業必須掌握品質的決定要素和建立配套的做法,才能脫穎而出,提升品質的5個關鍵要素,包括:
1.有效掌握顧客需求 如何有效掌握顧客需求?配套的做法如應用問卷調查、焦點團體和狩野紀昭提出的「二維品質模式」(Kano model)系統化的獲得顧客需求和滿意度資訊,二維品質模式是一種把品質特性和顧客滿意度概念結合並予以圖形化的方法,將顧客對產品或服務的品質特性看法歸為下列4種:基本需求、線性需求、無異需求和魅力需求,企業能有效應用此方法,除了更精準的掌握顧客心聲,後續的資源分配和對應的產品/服務設計也能更符合顧客滿意的目標。
2.將顧客需求轉換為產品和服務設計 將顧客需求轉換為產品和服務設計,配套的做法如品質機能展開(QFD,Quality Function Deployment),QFD是一種有系統的手法,從掌握顧客需求,再將需求轉換成產品/服務特性,訂定設計品質標準,然後再將設計品質有系統地展開到各個機能零件或服務項目的品質和生產/服務活動的相互關係上,使產品或服務在銷售/提供服務前就能完成品質保證,符合顧客需求。美國的汽車業因為於1980年代中期引進日本教授赤尾洋二(Yoji Akao)於1960年代後期發展的方法,應用QFD方法所開發並量產的第一部車子為1988年福特汽車的林肯車系Continental車型;另外Taurus車型亦應用QFD方法,成效豐碩。
因此福特(Ford)汽車透過內部訓練,擴散QFD方法的應用。通用汽車的凱迪拉克車系則因應用QFD成效卓著,促使跨部門運作機制更順暢和企業文化為之改變,並因而獲得1990年的馬康巴瑞奇(Malcolm Baldridge)國家品質獎,以QFD方法傾聽顧客的聲音並有效轉成企業的聲音(產品或服務)應是關鍵成功因素之一。該年另一製造業得獎企業為 IBM,聯邦快遞(Fedex)則是第一次獲頒服務業品質獎。 3.產品和服務與設計規格一致
如何在生產產品和提供服務時能夠與設計標準和規格一致?企業可用的方法包括設計階段應用同步工程(Concurrent Engineering)、服務藍圖(Service Blueprint),服務藍圖是一種描述及分析服務流程的方法,為用來概念化服務傳遞系統的實用工具。為製造而設計(DFM,Design for Manufacturing),為裝配而設計(DFA,Design for Assembly),為作業而設計(DFO,Design for Operations)。應用同步工程與DFX的概念,設計人員在早期階段即與後製程代表密切討論,使產品與服務能配合設備、設施、產能及技術,有易製性的效益,當然,因縮小變異和簡化而確保品質亦是可以預期的結果。
4.讓消費者感受使用的容易性
產品和服務提供給消費者時,消費者能夠感受到使用的容易性,為服務而設計 (DFS,Design for Service),例如雷射筆、簡報器與遙控器等,設計時能考慮使用一般的4號電池取代特殊規格的鋰電池或水銀電池,顧客能方便取得和更換電池,滑蓋設計也能讓顧客輕易的更換電池。
5.售後服務
方便、快速、品質佳的售後服務,人員的素質與教育訓練、激勵措施、標準作業程序的建立、工作與流程分析、建立快速有效且合宜的服務補救程序,都是提升售後服務水準不可缺少的做法。 參、品質革命 1980年美國國家廣播公司(NBC)報導《日本能,為什麼我們不能?》(If Japan Can, Why Can’t We?)電視節目,甚多學者也拚命想解開「日本能,為什麼美國不能?」之謎。
開始剖析日本企業體,找出特質,歸納出企業成功因素的研究活動,也如火如荼地在美國展開,也開啟了美國和日本企業間更密切的觀摩和交流。這些研究也揭露許多日本製造業者發展或改進品質管理實務時,因奉行品質管理大師戴明(W. Edwards Deming)持續改善的觀念,而大幅提高了產品的品質水準和企業競爭力,也使其他國家的企業對日本企業的經營管理模式產生極大的興趣。
這些研究成果、報導和交流,促使許多美國公司大幅改變了對品質的看法。美國企業因為受到日本企業實施品質策略而導致企業成功的刺激,大幅修正並接受品質與持續改善、團隊與員工賦權及顧客滿意的觀念。
在這一股風潮下,美國企業聘請顧問提供品質管理的諮詢、針對企業各階層實施品質管理的教育訓練,更著手推動一連串品質改善的計畫。因為日本產品的品質評價和企業競爭力的表現,激勵和帶動了工業國家的「品質革命」,也對以品質掛帥的豐田生產系統(TPS,Toyota Production System)產生莫大興趣。其他興起的品質議題包括品質獎和品質認證系統,如ISO-9000品質管理系統和ISO-14000環境管理系統、全面品質管理(TQM,Total Quality Management)與六標準差(Six Sigma)等。

品質獎和品質認證系統
「品質革命」讓品質觀念與意識擴散並深植企業界。1980年代全面品質管理的理念也順勢興起,企業以顧客滿意為依歸,持續追求品質提升的理念日益被重視,企業視品質為經營管理關注的焦點之一。全面品質管理擴充了傳統的品質觀點──只注意最終產品或服務的品質──轉而注意生產產品或服務時的各個層面。
在先進國家,政府也因應這股風潮,考量經濟發展和提升競爭力所需,也陸續推動品質獎項,較知名的品質獎有中華民國的「國家品質獎」,美國的馬康巴瑞奇(Malcolm Baldrige)品質獎和歐洲品質獎,當然還有日本在1951年即創立的戴明獎。 中華民國的「國家品質獎」
台灣因應經濟發展與社會環境的變遷,增加產品與服務的附加價值及提升企業經營績效,經濟部於1990年設立「國家品質獎」,為國內代表品質管理的最高榮譽。國家品質獎係由行政院委託中衛發展中心主辦的獎項,行政院為辦理評審及表揚等業務,特延聘相關機關首長及專家學者,成立「行政院國家品質獎評審委員會」,主任委員由經濟部部長擔任,為協助企業強化體質、加速提升品質與提高國際競爭能力而努力。國家品質獎設立的主要目的,在提升企業整體品質水準,及建立企業和國家優良形象,使我們成為現代化和高品質的國家。
獎項共分為5項,包括1.企業獎:從第1屆(1990年)~第15屆(2004年)共有34家得獎企業,外商和本國企業、製造業和服務業皆有得獎紀錄。其中仍以科技業廠商占多數,最近4年每年均有服務業得獎。2.中小企業獎:從第1屆~第15屆共有10家得獎企業。3.機關團體獎:為第12屆(2001年)開始新設的獎項,共有6個機關團體得獎,包括5家醫療機構和元智大學。4.個人獎:從第1屆~第15屆共有 25人得獎。5.特別貢獻獎:第13屆(2002年)和第14屆共有兩位對國家品質獎推動有貢獻的人得獎。
國家品質獎的評審項目包括8大項共1000分:1.領導與經營理念(160分);2.策略管理(90分);3.研發與創新(90分);4.顧客與市場發展(100分);5.人力資源與知識管理(130分);6.資訊策略、應用與管理(90分);7.流程管理(90分);8.經營績效(250分)。

美國馬康巴瑞奇國家品質獎
1987年,為了鼓勵本土企業致力於品質改善,美國國會通過馬康巴瑞奇國家品質改善法案。以「Malcolm Baldrige」命名,是為了紀念於1987年因騎牛競技意外死亡的美國商務部長馬康巴瑞奇。這項品質獎成立的宗旨為強化美國企業的競爭力、品質和生產力,每年舉辦一次。 第一屆於1988年頒獎,得獎的製造業包括摩托羅拉(Motorola)和西屋電器(Westinghouse)兩家公司,中小企業獎則是Globe Metallurgical公司得獎。從1988年迄今,獎項類別由製造業、中小企業和服務業(1990年服務業品質獎開始頒發;聯邦快遞為唯一獲獎的服務業)。到近年增加的教育(2001年教育業品質獎開始頒發;威斯康辛大學Stout校區等3個單位獲獎)和健康醫療產業(2002年健康醫療業品質獎開始頒發;位於美國密蘇里州聖路易市的SSM健康醫療中心為唯一獲獎單位),得獎的企業已經超過60家,獎項分屬於製造業、服務業、中小企業、教育產業和健康醫療產業5類。
美國國家品質獎的標準,與一套核心價值與理念有關,包括有願景的領導、顧客驅動邁向卓越、組織與個人的學習、重視員工及夥伴、靈敏度、著重未來、創新管理、依事實管理、社會責任、以成果與創造價值為焦點和系統的遠景。
美國國家品質獎卓越的架構、核心價值與理念,包含於下列7個評分領域共1000分:1.領導(Leadership)120分;2.策略規畫(Strategic Planning)85分;3.顧客與市場導向(Customer and Market Focus)85分;4.衡量、分析與知識管理(Measurement, Analysis and Knowledge Management)90分;5.人力資源(Human Resource Focus)85分;6.流程管理(Process Management)85分;7.企業成果(Business Results)450分。

歐洲品質獎
1992年開始設置歐洲品質獎,歐洲品質獎是歐洲地區表揚優良組織最崇高的獎項。許多歐洲品質獎申請者在參加競賽前,都已經得過其他品質獎項的肯定。歐洲品質獎追求卓越的基本概念共有8項:1.結果導向,2.以顧客為尊,3.領導與目的堅持,4.依據過程和事實管理,5.人力發展與參與,6.持續的學習、創新和改善,7.夥伴關係發展,8.企業的社會責任。 歐洲品質獎每年都會頒給卓越的組織獎項,獎項共分為4個層級:歐洲品質獎得主(Award winner)為綜合表現非常傑出的組織;獎賞得主(Prize winner)代表組織在8項追求卓越的基本概念中,有超過一項以上的表現非常優異;決賽獎(Finalists)代表組織在流程持續改善品質方面表現突出,獲得肯定;肯定卓越獎(Recognized for excellence)組織在接受實地考評,並得到400分以上的評分,經申請則可獲頒此肯定獎。

戴明獎
1951年,為了推崇戴明博士對日本品質發展的貢獻,並以日本品質管制的普及和品質水準的提高為目的而設立戴明獎。有別於美國國家品質獎強調卓越的企業成果與企業競爭力的改善,戴明獎較強調統計品質管制。1989年,美國佛羅里達電力公司(Florida Power and Light)成為第一家獲頒戴明獎的美國公司,台灣的飛利浦(Philips)公司則在1991年獲得此榮譽。戴明獎較重視統計應用在品質管制及品質改進計畫,其範圍比晚設立的其他品質獎狹隘。
此外於1970年,為讓戴明獎得獎企業能夠持續追求卓越,在日本科技連設立日本品質管制獎,由戴明獎委員會推動。這個獎的受審資格為曾獲戴明獎且連續5年業績皆為成長,評審方式與戴明獎相同,但及格分數不同,由70分提高為75分。

ISO-9000與ISO-14000
國際標準組織(ISO,International Organization for Standardization)成立的目的,在於建立一系列的標準與準則,提升企業的效率與生產力。其中ISO-9000主要強調組織是否確保其產品與服務符合顧客的需求。ISO-14000則與環境管理有關,強調組織是否致力於降低對環境所造成的污染。
台灣的企業要進入歐洲市場,則必須通過ISO認證,才可以和歐盟成員國企業做生意。ISO-9000的精神也不斷調整,最新的ISO-9000,2000年版本包括的品質管理原則和TQM的精神已相近,都是以顧客為尊,追求顧客滿意的系統化方法與管理。

肆、品質與企業競爭力

企業為了成長與獲利,經常藉由策略分析探討企業的競爭力所在,並嘗試回答提高品質是否會提升企業的競爭力、生產力?或能否增加獲利、降低營運成本?甚至確保交期、縮短周期時間等問題。以下篇幅就提高品質與生產力、品質與企業獲利、品質與成本等三個面向來說明。
一、品質與生產力
生產力計算產出與投入的比率,是衡量投入產出系統績效的指標。生產力與品質的關係十分密切,如果企業因為供應商提供的零件品質不良,而必須多花時間在驗收程序,對送驗進行嚴格甚至全數檢驗,將導致較多的企業資源投入,生產力也會受影響而降低。
即使供應商來料品質符合預期,現場也可能因工作品質瑕疵,衍生工作物重新加工或報廢的狀況,導致多備料、重複加工、生產中斷,甚至造成加工的浪費,那麼在產出不變,卻要投入額外的人員、設備工時和材料等資源,就大幅降低了生產力,因此,品質與企業生產力的高低息息相關。
雖然企業提高生產力的方法很多,提高品質卻是最值得實施的策略,若企業追求零缺點(Zero Defect,ZD),第一次就把事情做好,因品質提升,減少浪費,系統以較少的投入資源產生符合顧客所需的產出,也就提高了企業的生產力。另外,品質提高也會讓產品重新定位、可能提高市場占有率、降低失敗成本和銷售成本、提高企業獲利等效益。

二、品質與企業獲利
品質提升是否能提高獲利水準?針對卓越企業進行的學術研究證實,品質與獲利是有正相關性,哈佛大學商學院海斯凱特(Heskett)、塞斯(Sasser)和薛辛格(Schlesinger)3位教授於1994年在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)所提出的服務利潤鏈,清楚說明品質與獲利的關係,推動服務利潤鏈的公司有兩項特質:令顧客讚賞的服務品質,遠優於競爭者的經營績效。
其中值得強調的一個重點,顧客忠誠度是獲利的關鍵因素,因為顧客忠誠所創造的終生價值有多少,是值得企業深思的課題。
若提高顧客忠誠度5個百分點,會帶來多少百分比的利潤回饋?也是值得探討的問題,這和傳統的企業觀點,獲利性的關鍵為市場占有率有所出入。
有些企業強調規模,一直開發新客戶,讓市場占有率提高,例如信用卡發卡量是業界第一,獲利是否為業界最佳的呢?平均每張信用卡對企業的獲利貢獻是最高嗎?
若銀行對於原有客戶經營的重視程度不足,對應的服務設計和品質若無競爭力,即使有足夠的新客戶,很快又流失或成為呆卡,這些非獲利型的客戶,不僅沒有增加獲利,反而侵蝕原獲利水準。 服務利潤鏈闡述品質與獲利之間的關係,說明如下:
1.內部品質與員工滿意度:企業高階主管重視企業文化、建立制度、員工授權、工作環境等內部品質的提升,企業創造讓員工樂於工作的環境,員工也因為有揮灑的空間和舞台而提高員工滿意度。
2.員工滿意度與留住人才:員工滿意會提高員工的生產力,員工的專業和經驗可傳承和分享,也降低了員工的離職率。
3.留住人才與外部品質:員工離職率降低,因此員工和顧客的互動穩定、一貫和持久而創造價值,員工提供的服務也具備有形性、可靠性、回應性、保證性和同理心5個品質構面。
4.外部品質與顧客滿意度:顧客也因第一線員工提供專業、正確、可靠、互動回應佳的外部品質,而產生較高的顧客滿意度。
5.顧客滿意度與顧客忠誠度:顧客滿意於企業所提供的產品和服務,顧客關係的發展也是正面的水乳交融,品牌忠誠度的建立水到渠成。
6.顧客忠誠度與獲利:顧客因忠誠度而更頻繁來消費,買的更多,價格因素的重要性降低,企業的銷售成本會降低,市場占有率和獲利率都會提高。因此,提高顧客忠誠度將能提高獲利,也創造交叉銷售的機會。「唯有快樂的員工,才有滿意的顧客;唯有滿意的顧客,企業才能持續獲利。」你認為呢?

三、品質與成本
品管大師朱蘭(Joseph Juran)被認為是最早衡量品質成本的人之一,他曾說過:「若能降低品質不良所帶來的成本,就能夠增加潛在利潤。」
品質利潤鏈說明品質、成本和利潤之關係。提高品質能夠減少浪費和提高生產力,自然達到降低成本的效果,低成本會有降低價格的空間,降價則會刺激需求擴張,需求增加又會使企業產生規模經濟,當以更多的需求量攤固定成本,使單位成本又下滑;另外,降低成本也會提高毛利率和提高資產利用率,企業獲利能力也會提高。
由此可知,品質與成本息息相關。在另一位品管大師克勞斯比(Philip Crosby)於1984年出版的書《不流淚的品管》(Quality Without Tears)提到不良品質的成本,遠比傳統所認知的成本還高昂得多。
日本的品管大師田口玄一以提出田口損失函數(Taguchi Loss Function)來衡量不良品質成本,只要零件與目標值有偏差,就會導致損失,若考量產品的所有零件偏離目標值的影響程度,可能會造成可觀的損失。
品質成本為企業為維持或提升產品/服務品質所投入的成本,或企業因為產品/服務品質不符合顧客所需所發生的成本。當企業試圖處理品質問題時,必須考量所伴隨的品質成本,才能有效解決品質問題。一般企業對於品質成本並無多少概念,遑論如何估計品質成本。
有研究報告指出,品質成本平均約為營收的30%。想一想,台灣有多少企業,戰戰兢兢只為保個位數的毛利率(例如5%)而奮戰,若能有效降低品質成本,將顯著改善企業獲利。 品質成本可歸類為下列3種:預防成本(Prevention Cost)、評鑑成本(Appraisal Cost)以及失敗成本(Failure Cost): 預防成本為企業避免產品瑕疵或服務失誤發生,所採取措施的成本。包含了品質規畫與管理系統、教育訓練、供應商管理、流程規畫及防呆裝置所產生的成本。
評鑑成本為企業經由檢驗、測試等試圖發現不良品或服務的活動而衍生的成本。包括進料檢驗、製程與完成品出廠品質檢驗、測試儀器設備、品質稽核等成本。
失敗成本是指企業因為產品/服務品質不符合顧客所需所發生的成本,又分為內部失敗成本(Internal Failure Cost)與外部失敗成本(External Failure Cost)兩大類。所謂內部失敗成本,是指產品或服務傳送到顧客前,發現瑕疵或失誤衍生重工或報廢的成本;而外部失敗成本,是指產品或服務傳送到顧客後才發現瑕疵或失誤衍生的成本。外部失敗的原因很多,可能進料檢驗不確實,可能因降低成本用了次級料,也可能是流程的問題,也可能是售後服務、維修不夠專業等。這些問題可能造成企業鉅額的損失,例如在美國數十萬輛汽車的召回,因電阻電容問題導致大量的電腦召回檢修,因食品問題導致顧客抱怨處理、商機和商譽的損失,甚至訴訟賠償所產生的成本。

伍、從符合規格、顧客滿意到創造價值

工業革命帶來專業分工和機械化生產方式,品質管制的責任也因為企業規模擴大和複雜化,由工人移轉到領班再移轉到品質管制人員。
二次大戰時期,因軍需用品的供應品質,使得抽樣技術和品質管制受到更大的重視。這個階段主要是應用統計方法來確保零件和產品或服務能夠「符合規格」。生產前與生產後的檢驗通常涉及「允收抽樣」程序;而在生產過程中的追蹤則稱為「製程管制」(Process Control)。
1950年代中期,費根堡(Armand Feigenbaum)率先提出全面品質管制的理論,整個生產系統內外部都應有品質管制的概念,高階管理階層也應參與品質相關活動。過去的競爭型態是企業以較低的價格,提供可接受的產品或服務來競爭。
1960年代,克勞斯比「零缺點」的概念獲得迴響。1970年代的品質保證到1980年代全面品質管理的發展,品管活動更重視顧客、更重視品質策略、更重視管理階層的參與。
目前,競爭的本質已改變,科技使得顧客量身訂作的需求可以用合理的價格來滿足,例如大量客製化的做法,如何應用全面的理念,追求品質及顧客滿意,創造長期競爭優勢。在競爭激烈的環境,企業思索如何提高「顧客滿意度」,產品與服務品質已成為企業生存利器。
企業雖然已經導入品質管理工具,但可能還停留在管制的階段,並未思索如何進一步挖掘顧客的潛在需求,創新產品服務的生命力。企業可結合狩野紀昭的二維品質模式和六標準差設計手法,符合潛在顧客需求,注重速度,將品質建入新產品開發流程中,創造顧客價值。
一、符合規格── 品質檢驗與品質管制
1924年修華特(Walter Shewhart)發表「管制圖」(Control Chart),管制圖就成為製造業在生產線上控制品質的重要工具,修華特也被稱為「統計品質控制之父」。貝爾實驗室的道奇(H. E. Dodge)與羅敏(H. G. Romig)導入了抽樣計畫,目前仍然是企業在進料檢驗時普遍使用的統計工具。
品質管制(Quality Control)是一種評估產出是否符合標準的程序,經由定義(define)管制重點特性;衡量(measure)特性為蒐集資料、建立管制圖;比較(compare)為和品質標準做比較;評估(evaluate)為判斷是否存在非隨機變異,例如因人、機、物、方法、衡量和環境設定(5M1E)六大因素。因素造成製程在管制狀態外,若判定製程非在管制狀態,就必須採取矯正措施;為了確保改善行動有效,必須持續追蹤製程的產出,監視結果(monitor results),以證實品質問題和原因已完全消除。
二、顧客滿意──全面品質管理
「品質革命」讓品質觀念與意識擴散並深植企業界,1980年代全面品質管理的理念順勢興起。全面品質管理包括3種重要的哲學: 1.追求顧客滿意度,亦即符合或超過顧客的期望,唯有企業重視顧客,才會傾聽顧客的聲音(VOC,Voice of Customer),重視顧客的看法;而不是以企業過去的經驗或目標來經營企業,亦即以企業的聲音(VOB,Voice of Business)來制訂決策。畢竟時空環境可能已改變,這種由內而外,而非由外而內的思維,對於市場的發展趨勢和顧客需求的掌握會有落差,當然對企業的營運和顧客的評價都有直接的影響。
2.持續改善,意謂推動改善永不休止,企業經由掌握關鍵流程,分析影響品質關鍵因素(CTQ,Critical to Quality),落實計畫(plan)、執行(do)、檢討(check)和行動(act)的PDCA管理循環,推動永無止境的持續改善計畫。
3.組織中的全員參與,推動品質改善需要高階主管的了解、支持與承諾,也需要企業內所有員工主動積極參與,讓改善的火花由點(個人)、到線(部門)全面性燎原到面(全公司),改善的熱度要從一時興起延燒到持之以恆的境界。美國奇異(GE)公司是家全球知名的企業,1990年代中期,執行長傑克.威爾許(Jack Welch)推動的六標準差計畫,讓奇異公司的企業形象、顧客評價和財務績效都大幅的提升。我們檢視奇異的經營理念,在奇異公司的企業網站有以下的一段話「……顧客(customer)、流程(process)和員工(employee)是企業成功的3個關鍵要素,」發現和前述的全面品質管理理念不謀而合。
三、創造價值──六標準差 近年來台灣產業結構快速改變,大量傳統與勞力密集製造業移到中國大陸發展。最近,甚至毛利率較低的科技業,例如系統組裝業者有志一同,把在台灣的生產線陸續關閉,全數外移。留在國內的主要是仍有競爭力和創造較高顧客價值的「高科技製造業」及「內需型的服務產業」。企業為快速達到降低成本的目的,通常用關廠、遣散員工、將生產活動移往海外,對於需要大量教育訓練投資及要花數年努力方可產生效果的品質提升策略,似乎興致缺缺。 然而,1985年時摩托羅拉曾因為相較於日本企業,缺乏競爭力而面臨公司經營危機,於是摩托羅拉公司率先引進六標準差的概念,公司也因為品質改善而提升了經營績效,讓其他企業刮目相看。隨後,包括聯合信號(Allied Signal)、3M,以及奇異電子等公司,也陸續發展自己的六標準差計畫。六標準差專案也從生產單位改善品質(降低不良率)計畫,發展為降低成本產生財務績效的計畫,再轉為創造顧客價值提高顧客滿意度的專案計畫。
「六標準差改善」或簡稱「六標準差」,其特色是以統計分析、產品設計及流程改善等技巧,來追求接近零缺點、低品質成本及高利潤的管理概念。經過多年的演進,及經過不同企業因應其需要與經營環境而修改,至今六標準差的概念,在不同企業裡已有不同的演變。換言之,在摩托羅拉推動期,重視品質表現。1990年代中期,奇異電子引進六標準差並在集團內蓬勃發展,這個階段重財務表現,也讓全球各地的企業見識到六標準差的威力和所創造的財務績效。現在六標準差又該在企業內扮演何種角色?
六標準差有許多意涵,從統計學觀點,六標準差意指每百萬抽樣產品或服務,不會超過3.4個不良品數。從技術觀點,六標準差意指縮小流程與產品/服務的變異性,運用統計方法,以及設計包含定義、測量、分析、改善,以及管制(DMAIC)在內的嚴謹改善策略,或六標準差設計(DFSS,Design for Six Sigma)手法,避免瑕疵或失誤的發生。就管理觀點而言,六標準差是種跨功能部門、跨產品線、跨流程,甚至跨產業的一種策略方法,利用工具與方法來執行特定的方案,以達到策略性的商業結果。
雖然六標準差有很多成功的案例,但是成功的關鍵為何?首先是人的因素,高層主管的了解、支持與承諾,是推動成功與否的最大關鍵。六標準差計畫裡的其他關鍵角色,包括盟主(Champion)、大黑帶(Master Black Belt)、黑帶(BB)及綠帶(GB),這些角色的工作包括:評估並慎選適當的專案計畫、提倡與擁護者、扮演教師角色、如何成立專案團隊、擔任執行專案計畫的工作等。其次,是解決策略議題優先,並以六標準差專案方式運作;第三,目標是能夠產生財務效益和創造顧客價值(Profit & Value Creation);第四,鎖定的關鍵和重要議題需連結至企業流程,經由流程改善、流程創新和流程管理創造顧客價值;第五,所有六標準差專案團隊成員應具備問題分析與解決能力;第六,會靈活應用六標準差工具。

陸、品質管理的未來

品質管理對於企業競爭力、顧客滿意度的提升與讓企業能夠持續成長和獲利息息相關。因應全球不同區域政府政策、市場特性、消費者意識的轉變、企業經營模式的調整(全球布局)等,品質管理的未來有哪些值得討論?
一、綠色品質與綠色價值鏈 公司將生態環保觀念融入公司的運作流程,提倡綠色價值鏈(Green Value Chain),它的「價值」已超乎一般的成本考量或價格定義,而是所提供的服務或產品存有某種「價值」。綠色產品品質的構面為何?綠色產品的研發,公司在產品的開發計畫及設計策略階段,即導入「3R(Reduce、Reuse、Recycle)」概念,透過將產品縮小體積、資源有效運用、容易升級等達到減廢績效。綠色採購、綠色材料、綠色生產、綠色行銷、綠色消費、綠色處理和導入綠色經營理念之後的綠色管理值得重視。 二、跨國、跨文化、跨企業的 品質管理 台灣的企業因為大環境的轉變,面對新興的挑戰,很多企業都在調整經營策略,進行國際化的布局,企業為了快速回應顧客期望,在全球各地設置生產、組裝據點,發貨倉庫和行銷據點,透過有效的全球運籌和供應鏈最佳化提高顧客滿意度。 企業過去的垂直整合和群聚效應,讓品質管理的推動和執行較無問題。
目前是整個價值鏈做專業分工,價值活動分散在不同市場和不同國家,如何做有效整合是一重要課題。這其中,因跨經濟體、跨國、跨文化帶來的產品開發、生產組裝和行銷所存在的本質差異,例如市場的聲音、企業的聲音、顧客的聲音和員工的聲音,如品質的意識、品質的標準等都可能有歧異,企業如何正視跨國、跨文化、跨企業的品質管理,如何因應?也是未來的重要課題。

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