根據DDI的「領導力預報」（Leadership Forecast）：就現階段而言，第一線主管（frontline leader）的流動率仍高於中高階主管，而前者對於組織競爭力、績效及成長的重要性不容忽視。因此，在未來10年內，能迅速發掘和培育新進及初階主管的公司，將擁有可觀的競爭優勢。

縮短生產力曲線

晉升為主管，儘管意謂著在職涯上更上層樓，但是新進主管所面臨的挑戰與壓力也相當大。不過，組織所面臨的競爭也很激烈，因而總會期望新主管一上任就立竿見影，盡可能縮短會導致績效衰退的適應期或緩衝期。然而，若是企業訓練新進主管時，持續沿用舊法，只是概略介紹公司的人資政策、作業程序，以及基礎的領導技能等，是不可能讓他們快速上手的。

根據DDI於2005年的「選才預報」（Selection Forecast），新進主管平均需要4個月才能在工作上實際發揮功效，而這還不必然意味著他們能夠完全發揮生產力。因此，若要讓新進主管快速獲取所需的技能與支援，進而縮短生產力曲線，企業就必須縝密規畫新進主管的「就職訓練計畫」（onborading program），以針對新進主管的需求和不足之處加以強化及培養，俾使他們能迅速為組織做出貢獻。

協助建立關係網絡

新進主管之所以獲得拔擢，通常是基於技術專業表現突出，而非善於領導，因此通常無法了解個人貢獻者和領導人之間的根本差異：亦即監督或命令部屬完成任務，而非凡事親力親為。由於新進主管會有新同儕、新部屬（而且通常是之前的同事），也會首度面對高階主管，因此為順利從事新職務，便須與上述所有人建立起一段有效的工作關係。

然而，關係的建立不易，常見的錯誤就是公司自以為把新進主管聚集一堂，上一、兩天的課，人際網絡自然就會建立起來。真正有效的就職訓練計畫會在強調建立關係的重要性之餘，又提供新進主管各種制度化的網絡聯繫機會和支援，好讓他們與組織內的其他主管（無論是同為新進主管或資深主管）建立網絡。

有些組織會採用「好夥伴計畫」（buddy program），讓新主管搭配另一位有相同背景或興趣的同儕；其他組織則會安排新主管與高階主管會面，協助他們學習領導技能，並且汲取組織內諸多不成文的規定及文化，同時也建立起他們的人際網絡。此外，能夠在一個非正式且安全的環境裡接觸到高階主管，也是非常重要的，因為新進主管終將必須在他們面前證明自己的領導能力。

明確傳遞公司願景

關係與網路的建立只是手段，終極目的還是要利用關係以提振績效。這時新進主管所需掌握的，就是公司的「大方向」，包括策略、價值、文化及組織最近或即將面臨的變革等。然而，有關這類資訊的獲取，大多數新進主管通常都必須靠一己之力，翻遍組織的文件和簡報，而非在就職訓練時，透過過程中所進行的各式各樣活動，就能夠獲得。

其實，將企業的策略和價值與新進主管的訓練計畫緊密連結，不但能讓他們體認到自己在組織所扮演的角色日益吃重，從而凝聚對於組織的向心力，更可確保新進主管在執行任務時，能夠考量到組織在策略方向上的優先考量。

換言之，新進主管的就職訓練計畫，必須讓他們先對組織的策略優先考量有所認識，之後再藉由他們將之傳遞給團隊成員，協助個別員工看出自己的績效表現，將如何對組織的成功做出貢獻，並體現公司的價值，擁抱公司的文化。

快速獲得成功體驗

新進主管上手得愈快，無論對組織或個人而言，都是互蒙其利。因此，組織應妥善規畫讓新手主管快速獲取成功經驗的任務。有了成功的體驗做為激勵，他們實際對組織做出貢獻的時間，也得以從前述的4個月，縮短為90～120天。

當然，專業技能及知識的培養，在新進主管上任的前三、四個月，仍應持續進行，不過若新進主管的上司能夠從旁提供協助，在他們執行任務前參與討論或適時提供建議及指導，則新手主管在執行任務時的成功機率，應可大為提升，從而建立起自信，加速進入狀況。

由於新手主管通常必須解決棘手、急迫的任務，因此就職訓練計畫的安排，應該儘量與他們在日常工作中必須處理的事項密切關連。
而主管的從旁輔導，除了能夠以自身豐富的經驗提供指示之外，更重要的是讓他們知道：在初期階段，任務的成敗並非要由他們一肩扛起，自己的上司也會負起任務達成與否的連帶責任。換言之，上司所扮演的加速器或催化劑的角色，讓新進主管做起事來不會綁手綁腳或畏首畏尾，進而能夠迅速地發揮實際功效。

新進主管在剛上任之際的成敗經驗，攸關他們的自信及績效，因此如何讓他們不至於在就任之初就因為遭遇挫折而受創，便是就任訓練計畫設計的關鍵。而一套設計完善的就職訓練計畫，不但可以解決新進主管在從個別貢獻者轉型為公司領導人時最常面臨的挑戰，也可以讓新主管在帶領團隊以提振績效時，能夠有個好的開始。（撰文／齊立文）